Producción ajustada: por qué eliminar los cambios de configuración puede perjudicar su cadena de valor.
- Areli Alvarez Arteaga
- 20 abr
- 6 Min. de lectura
En mis tiempos en Arvin Meritor (proveedor de sistemas de escape para fabricantes de automóviles), aprendí una de las verdades más contraintuitivas del pensamiento y la práctica Lean. Teníamos muchas prensas de estampado de metal, mucha variedad y muchas oportunidades para mejorar el flujo, pero la conversación casi siempre giraba en torno a una idea tentadora: "Si reducimos los cambios de configuración, aumentaremos la producción".
Suena lógico, parece intuitivo e incluso en una hoja de cálculo financiera parece la decisión más inteligente del mundo. Pero como bien sabe cualquiera que haya vivido la verdadera Lean, ese instinto es precisamente donde empiezan los problemas. Tomemos como ejemplo una máquina de estampado que cambia cuatro veces al día usando bobinas de metal más pequeñas; inevitablemente alguien pregunta: "¿Por qué no cambiamos a una bobina grande y eliminamos todos esos cambios? ", pero los expertos en Lean saben que esta es la pregunta equivocada.
La verdadera pregunta es: ¿Qué consecuencias tiene esa decisión para toda la cadena de valor?
Porque cuando uno se aleja de la máquina, de la bobina y del turno, ve una imagen muy diferente, una en la que eliminar los cambios de configuración en realidad ralentiza el sistema, aumenta el riesgo y encierra a la organización en una mentalidad de lotes y colas que socava el flujo (y va en contra del desafío de True North de estar lo más cerca posible del concepto Lean de "flujo de una sola pieza", algo muy difícil de lograr).Aquí es donde el principio Lean de Kaizen antes del capital se vuelve esencial. Antes de invertir en bobinas más grandes, equipos más grandes o mayor inventario, primero debemos mejorar el proceso. Y en ningún lugar esto es más importante que en el mundo de los cambios de configuración.
El mito: “Menos cambios de producción = Mayor eficiencia”Empecemos con la idea errónea más común: cuando los líderes ven cuatro cambios de configuración al día, ven "tiempo perdido". Ven a los operarios deteniendo la máquina, preparando herramientas, cargando bobinas, ajustando la configuración. Ven tiempo de inactividad. Pero el pensamiento Lean dice algo completamente distinto.
El pensamiento y la práctica Lean se basan en la capacidad.
El pensamiento y la práctica Lean se caracterizan por la flexibilidad.
El pensamiento y la práctica Lean se basan en el flujo.
Un sistema que puede cambiar más de cuatro veces al día es un sistema que puede responder a la demanda del cliente, absorber la variación y producir solo lo necesario. Un sistema que elimina los cambios de configuración al cambiar a una bobina más grande se vuelve rígido, lento y con un inventario excesivo (lo cual es especialmente problemático si se realizan cambios de producto) . La ironía es sorprendente: reducir los cambios de configuración a menudo reduce la eficiencia .
El coste oculto de las bobinas grandes: Cambiar a una sola bobina grande no solo modifica el programa de la máquina de estampado, sino que también cambia la física, el perfil de seguridad y la economía de toda la operación.
Los riesgos para la seguridad se multiplican. Las bobinas grandes son más pesadas, más difíciles de maniobrar y más peligrosas de cargar. Requieren:
Los equipos de elevación más grandes requieren aparejos más complejos y mayor energía almacenada. Pero, sobre todo, existe un mayor riesgo si algo se desliza, se balancea o falla; un solo incidente con una bobina grande puede ser catastrófico. Las bobinas más pequeñas reducen drásticamente este riesgo.
Los costos de capital aumentan , ya que las bobinas grandes generalmente requieren:
Desenrolladores más robustos, mandriles más grandes, mayor espacio en planta, mayor consumo de energía y equipos de manipulación de materiales más costosos. Esta inversión de capital no se basa en el valor para el cliente, sino en el intento de evitar mejorar el proceso.
Los riesgos y pérdidas relacionados con la calidad se incrementan. Si aparece un defecto en una bobina pequeña, el impacto es limitado; si aparece en una bobina grande, se puede perder la producción de un día entero. Los lotes grandes amplifican las consecuencias de la variación (que siempre debe ser monitoreada y el problema resuelto para volver al estándar).
Cómo los lotes grandes alteran toda la cadena de valor.
Uno de los cambios de mentalidad más importantes en Lean es reconocer la diferencia entre la eficiencia puntual y la eficiencia sistémica . La eficiencia puntual se centra en lograr que una máquina, una célula o un operario luzcan bien de forma aislada. (El diagrama muestra un equipo remando al unísono, ideal para contrastar con la eficiencia sistémica, donde el esfuerzo coordinado impulsa el flujo y el progreso).
Es la clásica trampa de la "optimización local": la prensa de estampado funciona durante más tiempo, el índice de utilización aumenta y todos se sienten ganadores. Pero Lean nos enseña que lo que parece eficiente en un punto concreto puede perjudicar silenciosamente el rendimiento de toda la cadena de valor.
Esta es la parte que la mayoría de la gente pasa por alto: la máquina de estampado es solo un paso en un sistema mucho más grande. Cuando se aumenta el tamaño de la bobina para reducir los cambios, no solo se modifica un proceso, sino que se distorsiona toda la cadena de valor y se puede terminar generando más desperdicio y costos, como por ejemplo:
Los tiempos de entrega aumentan. Los lotes grandes se quedan estancados, esperan, hacen cola y se acumulan entre procesos. El flujo se ralentiza, incluso si la máquina parece "eficiente".
El trabajo en curso (WIP) se descontrola. Una bobina grande produce una montaña de piezas que los procesos posteriores quizás aún no necesiten, lo que genera congestión, problemas de almacenamiento, mayor manipulación, más movimiento y más posibilidades de daños. El WIP no es un amortiguador, es un síntoma.
Los problemas tardan más en ocultarse.
Los lotes pequeños exponen los problemas rápidamente, los lotes grandes los ocultan. Si se produce un defecto de estampado al principio de una bobina grande, es posible que no se descubra hasta que ya se hayan producido cientos o miles de piezas. Eso no es eficiencia, sino costosos retrabajos.
La planificación se vuelve caótica
Los lotes grandes obligan a los planificadores a un callejón sin salida, deben:
Programar en torno a las carreras más largas
Empujar el material a través del sistema
Agilizar los procesos posteriores
Gestionar los desequilibrios de inventario.
El flujo de valor se convierte en un sistema de empuje, no en un sistema de arrastre.
La capacidad de respuesta desaparece. La demanda de los clientes cambia, las prioridades varían y los pedidos fluctúan. Con bobinas pequeñas y cambios rápidos, puedes adaptarte; con una bobina grande, te quedas atascado hasta que se consume. Toda la cadena de valor se vuelve menos ágil.
Bobinas pequeñas + Cambios rápidos = Flujo Cuando mantenemos bobinas más pequeñas y mejoramos el cambio, todo se mueve en la dirección correcta. El flujo mejora, las piezas se mueven suavemente, en incrementos más pequeños, alineados con el tiempo takt. El inventario se reduce Menos WIP, menos almacenamiento, menos manipulación, menos costo. La calidad mejora Los defectos se detectan temprano y se contienen rápidamente. El aprendizaje se acelera, cada cambio es un ciclo de aprendizaje a medida que los equipos se convierten en expertos en su proceso, ¡ como un equipo de parada en boxes de Fórmula 1!La seguridad mejora Las bobinas más pequeñas significan una manipulación más segura y un menor riesgo. La capacidad de respuesta aumenta El sistema puede flexionarse con la demanda en lugar de luchar contra ella. Esta es la esencia del pensamiento y la práctica Lean: usar la creatividad para mejorar el proceso antes de usar capital para enmascarar el problema.
La verdadera oportunidad: Kaizen, el cambio primero.
Antes de eliminar los cambios de configuración, debemos hacernos la pregunta Lean: ¿ Hemos mejorado el cambio de configuración al máximo de su potencial? En la mayoría de las fábricas, la respuesta honesta es no. Los cambios de configuración están llenos de DESPERDICIO – MUDA:
Caminar, buscar, esperar, buscar herramientas, ajustes innecesarios
Tareas internas que podrían ser externas
Pasos realizados “porque siempre lo hemos hecho así”.
Aquí es donde SMED (Intercambio de matriz en un minuto) o reducción de cambios se vuelve transformador. SMED libera la verdadera eficiencia:
Separar el trabajo interno del externo
Convierta las tareas internas en externas siempre que sea posible.
Estandarizar herramientas, configuraciones y secuencias.
Utilice guías, pines, preajustes y medidas a prueba de errores para eliminar los ajustes.
Preparar el montaje antes de que la máquina se detenga
Cuando se aplica SMED rigurosamente, un cambio de producción de 30 minutos se convierte en 10 minutos. Un cambio de producción de 10 minutos se convierte en 3 minutos y, de repente, cuatro cambios de producción al día no son una carga, sino una ventaja estratégica.
Conclusión: La creatividad antes que el capital.
Eliminar los cambios de configuración al usar una sola bobina grande puede parecer eficiente en una hoja de cálculo, pero socava los fundamentos mismos de la manufactura esbelta. Aumenta el riesgo, ralentiza el flujo, incrementa el inventario, oculta problemas y reduce la capacidad de respuesta en toda la cadena de valor. El camino más inteligente es claro: a través de un excelente trabajo en equipo, usted puede:
Mejorar el cambio
Eliminar residuos
Desarrollar la preparación externa
Estandarizar el trabajo : ¡Hacerlo viable, repetible y con plazos definidos!
Reducir ajustes
Fortalecer la capacidad
LUEGO decida si se necesita capital. La mayoría de las veces, no será necesario.
Kaizen antes que capital. Capacidad antes que tamaño de bobina y flujo antes que falsa eficiencia.
FUENTES. https://www.leanuk.org/lean-manufacturing-why-eliminating-changeovers-can-hurt-your-value-stream/
ACERCA DEL AUTOR. Peter Watkins
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
