¿Produces bajo pedido y bajo pedido en la misma planta? Aquí te explicamos por qué no funciona.
El coste oculto de gestionar dos negocios en un mismo local comercial.
He pasado suficientes años recorriendo las plantas de producción como para reconocer ese momento antes de que nadie lo diga en voz alta: el planificador abre el tablero y ya se nota que todo es urgente y nada está a tiempo. Lo volví a ver en una visita reciente a un cliente, y es lo que la mayoría de los fabricantes pasan por alto: no se dan cuenta de que están gestionando dos negocios distintos en el mismo edificio, uno que produce para stock y otro que produce bajo pedido, hasta que ambos empiezan a competir por la misma capacidad, el mismo cronograma y la misma atención. Esa lucha no se refleja en el estado de resultados ni en el informe SIOP. Se manifiesta a las 4 de la tarde de un jueves.
Es el tipo de problema que he ayudado a resolver a mis clientes, pero quería una perspectiva más amplia. Así que me reuní con dos de los operadores más experimentados de TBM: Bill Remy, CEO de TBM Consulting Group, y David Pate, vicepresidente de la Práctica de Excelencia Operacional de TBM, y les pedí que lo analizaran a fondo. Entre los dos, se han enfrentado a este problema innumerables veces y no lo ven de la misma manera. Pate es el experto en números: si le muestras el patrón de demanda, te mostrará el modelo de segmentación que lo soluciona. Remy es el experto en negocios: no le importa lo impecable que sea tu programa de producción si las ventas y los precios lo están arruinando silenciosamente. Los puse a conversar porque ahí radica precisamente el verdadero diagnóstico, y ninguno de los dos le dio tregua al otro.
Cómo dos empresas terminan compartiendo una planta
Empieza de forma sencilla: una planta que fabrica prácticamente lo mismo, de la misma manera, cada semana. Predecible. Luego, un cliente pide algo a medida. Después, otro. Pronto, un segundo negocio convive discretamente con el primero —con volúmenes, variabilidad y reglas diferentes— compartiendo la misma línea de producción, el mismo horario y la misma jerarquía de prioridades. Durante un tiempo, no hay problema.
Dónde se produce la segmentación: Fabricación para inventario frente a fabricación bajo pedido
Entonces llega el primer pedido urgente. Se salta la cola porque no le queda más remedio, y todo lo que viene después se retrasa. Los pedidos retrasados se convierten en pedidos con retraso. Los pedidos con retraso se convierten en pedidos urgentes. «Lo que hacen las empresas es procesar los pedidos urgentes, y luego otros se vuelven urgentes porque van con retraso y les faltan existencias, y esos pedidos también se vuelven urgentes. Se convierte en un círculo vicioso», explica Pate.
La interpretación de Remy sobre la causa principal es más directa: “El mayor desafío es que la gente no segmenta su demanda. No la diferencia”. Casi todas las plantas de este tipo ya operan con dos modelos de negocio: producción para inventario y producción bajo pedido, y casi nadie lo admite.
Pate traza el mapa que la mayoría de las empresas nunca se molestan en trazar: una demanda lo suficientemente constante y predecible como para funcionar con un sistema de arrastre; un segmento intermedio de menor volumen pero aún predecible, que vale la pena almacenar; y un trabajo de fabricación bajo pedido que es genuinamente impredecible y que no debería verse forzado a ser pronosticado en absoluto. Tres patrones de demanda diferentes, tres conjuntos de reglas diferentes, una planta compartida y un programa de producción construido en torno a "ruedas de patrones" que dividen la capacidad por segmento y, de hecho, lo mantienen todo unido.
Pero un cronograma de producción impecable no basta por sí solo, y Remy no deja que la conversación termine ahí. La clave está en una decisión que nadie ha tomado todavía: las ventas, los precios y los plazos de entrega deben basarse en la misma segmentación, o ningún truco de programación servirá de nada. Los clientes que compran para inventario reciben el envío al día siguiente porque el producto está en stock, sin excusa. Los clientes que compran bajo pedido reciben un plazo de entrega justo, porque probablemente la materia prima aún no se ha comprado. Si se mezclan esas promesas, el resultado final se paga caro.
Lo que realmente te está costando
En un mundo de producción para inventario, este absorbe el impacto: si la demanda aumenta, se retira el producto del almacén y nadie lo nota. La producción bajo pedido no cuenta con esa amortiguación. Solo quedan dos opciones: capacidad o plazo de entrega. Pate señala a un gran fabricante de equipos industriales de climatización como ejemplo aleccionador: la demanda aumentó, la producción siguió siendo ineficiente y los plazos de entrega se alargaron tanto que el propio plazo se convirtió en el amortiguador. Los clientes no esperaban una unidad, sino que la empresa se pusiera al día.
Luego está la cuestión financiera que todo director financiero debería plantearse. Pate lo ha visto de primera mano: un fabricante de contenedores industriales cuyos productos estandarizados y de gran volumen financiaban discretamente el negocio, mientras que la línea de productos personalizados y diseñados a medida lo exprimió al máximo y recibía la misma atención de ventas que los productos que sí generaban beneficios. La opinión de Remy al respecto es contundente: «Lo que no les reporta beneficios, que fabrican dos veces al año, recibe el mismo nivel de atención que el 80 % que les reporta cada mes. ¡Es una locura!».
La solución: y por qué la racionalización de las referencias de productos (SKU) es lo último.
En este punto les hice la pregunta que siempre les hago a los clientes que parten de cero: ¿qué abordarían primero? Pate no dudó: la segmentación de la demanda, sin duda, porque es la información que te dice qué producir, qué no producir y cómo deben ser tu cadena de producción y suministro para respaldarlo. Remy continuó a partir de ahí, y entre ambos la secuencia se ve así:
La mayoría de las empresas quieren dar ese último paso primero: eliminar lo raro, simplificar el catálogo y listo. El consejo de Remy es lo contrario: cotizar el precio real y el plazo de entrega real del artículo atípico y dejar que el cliente decida si aún lo quiere. Su frase para un cliente hipotético: "¿Cuánto deseas ese color? Porque eres el único para quien he pintado ese color".
El equipo de ventas no es el villano aquí. Simplemente siguen las reglas del juego. Basándose en los ingresos, siempre aceptarán el pedido personalizado de bajo margen. La solución de Remy es directa: reajustar las comisiones para que vender el producto equivocado tenga consecuencias. «Si vendes uno de estos perros con pulgas, te voy a dar una comisión negativa», dice. «Es una situación delicada, y se adaptarán en consecuencia». Al cambiar el sistema de puntuación, el equipo de ventas deja de aceptar pedidos y empieza a actuar como asesores técnicos, preguntando el porqué antes de dar un presupuesto.
La versión más contundente de esto: No hay vuelta atrás después de firmar.
Todo lo anterior presupone que puedes ajustarte sobre la marcha: resegmentar, renegociar precios, reequilibrar la capacidad según cambie la combinación. Si eres un proveedor de nivel superior que firma un acuerdo a largo plazo en el sector automotriz o aeroespacial, no tienes ese lujo. La segmentación debe ser correcta antes de firmar el contrato, porque la combinación queda fija durante la vigencia del acuerdo. Remy lo experimentó en carne propia con un acuerdo a largo plazo de Boeing que agrupaba todas las plataformas: «Me encantaba el material del 737 con 40 lotes de producción al mes. Odiaba el material del 747 con un solo lote al mes». No hay posibilidad de renegociar: ese es el acuerdo que firmaste. Es la misma lección que todo lo anterior, solo que con mucho más en juego: segmenta antes de comprometerte, porque puede que no tengas una segunda oportunidad para justificar tu decisión.
Lo que se necesita para lograr esto
En teoría, nada de esto es complicado: segmentar la demanda, alinear las promesas con ella, crear un proceso de planificación sólido y racionalizar al final, no al principio. Lo difícil es implementarlo dentro de una empresa real, con sus hábitos reales y un equipo de ventas mal evaluado. Remy estima, partiendo de cero, que se necesitaría entre uno y dos años. «Creo que esa es otra cosa que la gente subestima», comenta, «el tiempo que se tarda en hacerlo bien».
Lo que me llamó la atención al escuchar su debate fue la coherencia de la respuesta subyacente a su desacuerdo: segmentación de la demanda primero, alineación comercial justo después, racionalización al final, siempre. Si en tu planta sientes que cada día tienes que decidir entre producir para inventario y producir bajo pedido, no te lo estás imaginando, y no eres el primero en enfrentarte a este problema. Tiene solución; hablemos de cómo solucionarlo en tu caso.
ACERCA DEL AUTOR.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
