El Last Planner System® (LPS) es un sistema de programación colaborativo que utiliza la sabiduría de los capataces comerciales, llamados últimos planificadores, para crear promesas confiables que se pueden ejecutar en el campo con un alto nivel de certeza. En su esencia se encuentra el concepto de respeto por las personas y el aprovechamiento de la sabiduría del equipo . El sistema Last Planner se ha utilizado con gran efecto en los proyectos, lo que se traduce en un mayor compromiso, una duración más corta y mayores beneficios.
La estructura de Last Planner en su forma básica incluye los siguientes procesos y formatos de programación:
El cronograma maestro : el proceso de creación de un cronograma maestro debe permitir que el equipo del proyecto identifique una duración total del proyecto precisa y los hitos del proyecto.
El plan de extracción : el proceso de involucrar a los socios comerciales en el proceso de planificación de extracción es convertirse en un equipo colaborativo , identificar la secuencia adecuada para una fase e identificar duraciones y transferencias precisas.
La mirada hacia el futuro : el proceso de crear y revisar un cronograma de anticipación es mirar hacia el futuro como equipo y preparar el trabajo. A medida que el trabajo esté listo con mano de obra, materiales, equipos, herramientas, permisos, diseño e información, surgirán posibles obstáculos y serán visibles para el equipo. El resultado de este proceso y formato es alinear los recursos con las fechas comprometidas, preparar el trabajo y eliminar los obstáculos para que el trabajo se pueda realizar sin paradas ni reinicios.
El plan de trabajo semanal : el proceso de creación de un plan de trabajo semanal consiste en involucrar a todos los socios comerciales no solo en la identificación de la secuencia y la duración del trabajo, sino también en la planificación del trabajo en fechas exactas dentro de la semana. Los últimos planificadores y superintendentes colaboran, se comprometen y crean un plan de trabajo fluido que se puede ejecutar con certeza.
El plan del día : el plan del día es el plan ejecutable para el día que el equipo completa el día anterior o la mañana del trabajo. Este plan permite que el equipo entienda y lleve a cabo todos los detalles del día porque han planificado y comprometido CÓMO ejecutarán el trabajo juntos como equipo.
Porcentaje de promesas completadas (PPC) : el proceso de seguimiento de la cantidad de promesas realizadas en comparación con la cantidad que se cumplió diariamente y semanalmente es para identificar un porcentaje que el equipo puede usar para realizar un seguimiento de su éxito. Históricamente, los proyectos que mantienen más del 80 % de sus promesas de los planes de trabajo semanales están dentro o por debajo del presupuesto y según lo programado. El seguimiento de las promesas incumplidas también hace que el equipo realice un análisis de causa raíz sobre por qué no se cumplió la promesa para que el equipo pueda tomar medidas correctivas en el futuro.
Aquí hay un video que profundiza en The Last Planner System:
He simplificado enormemente el sistema con el propósito de hacer un punto. Este es un gran sistema, pero como con todos los sistemas Lean, es hora de que usemos el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Adjust). Es hora de que desarrollemos la versión 2.0.
Los problemas que integran el último planificador y el método de la ruta crítica
Entonces, primero entendamos el problema con Last Planner 1.0 basado en un cronograma del método de ruta crítica (CPM):
Problema 1: los cronogramas de CPM, sin rastrear y monitorear el flujo comercial y los amortiguadores de manera visual, no producirán un cronograma con una duración total general precisa del proyecto. No podemos olvidar que ningún cronograma será confiable, tendrá una ruta crítica precisa o proporcionará hitos adecuados a menos que cada fase tenga un flujo comercial y que cada fase (más el cronograma general) incluya amortiguadores. Esto significa que el sistema Last Planner se basa en fechas de finalización e hitos que son incorrectos.
Problema 2: los hitos de CPM están agrupados, lo que significa que se basan en zonas o áreas más grandes que el 98 % de las veces son simplemente una suposición del equipo. Por lo tanto, los hitos que se les tiran no solo son ineficientes, sino que también están fuera de lugar en la escala de tiempo y agrupan demasiado trabajo en áreas que son demasiado grandes. También desperdicia el tiempo y el esfuerzo del equipo del proyecto en la creación de la secuencia colaborativa porque no está optimizada y no permite el flujo. Por lo tanto, los planes de extracción no son precisos, confiables y, incluso si mejoran el cronograma, todavía están agrupados y son ineficientes en general.
Problema 3: debido a que el cronograma maestro es inexacto, nunca se alineará con lo que está sucediendo en el proyecto. Por lo tanto, el cronograma anticipado, el plan de trabajo semanal y los planes diarios se convertirán en un híbrido de lo que está sucediendo y lo que el equipo quiere que suceda. Se desplazará lo suficiente en la escala de tiempo para desconectar efectivamente los objetivos de esfuerzo de adquisición de los objetivos de intervalo corto. Esto da como resultado que los últimos planificadores quieran comprometerse con el plan de trabajo semanal y de previsión, pero no pueden porque la cadena de suministro no puede proporcionar la información y los recursos para cumplir las promesas.
Problema 4: Debido a que es tan lento y problemático actualizar un cronograma de CPM típico, el equipo se ralentiza al refinar las secuencias con los planes de extracción o decide separar el plan de extracción, mirar hacia adelante y el plan de trabajo semanal del maestro. cronograma. Cuando esto sucede, se vuelve muy difícil ver que estos están alineados verticalmente. Una vez que esto no se puede ver, terminamos con horarios separados en formatos separados que confunden al equipo. Además, el cronograma de CPM no es un cronograma que cualquiera en el proyecto pueda ver o comprender, por lo que nadie puede ver con certeza cómo las decisiones a corto plazo afectan el plan a largo plazo.
Problema 5: debido a que el método actual del cronograma maestro con CPM no crea un trabajo de buena reputación a través de las zonas, el plan de trabajo semanal debe hacerse de principio a fin cada semana. Esto sobrecarga a los capataces, quienes la mayor parte del tiempo están adivinando lo que queremos y haciendo suposiciones que no se integran bien con el equipo. Deben pasar horas cada semana preparando planes de trabajo. De hecho, esto lleva a que la mayoría de los proyectos de más de $20 a $40 millones abandonen el sistema Last Planner durante fases complejas porque el proceso de planificación del trabajo semanal, combinado con la planificación de extracción, sobrecarga al equipo. Los aleja de liderar el proyecto.
Problema 6: debido a que hay poco enfoque en el flujo comercial en los sistemas de programación actuales de la industria, los planes de trabajo semanales y los planes diarios terminan apilados y sobrecargados. Eso significa demasiados oficios trabajando en un área y oficios trabajando en demasiadas áreas a la vez. El problema con esto es que no es posible. Por lo tanto, el programa maestro, la previsión, el trabajo semanal y los planes diarios se encuentran en el equipo del proyecto al permitirles establecer objetivos imposibles.
Problema 7: debido a que los objetivos no son reales y cada tarea del plan se ejecuta como un juego independiente e individual, el PPC no está rastreando nada que pueda repetirse y mejorarse. Eso significa que el puntaje de PPC no solo será inexacto, sino que no ayudará al equipo a realizar mejoras porque las tareas no están diseñadas para repetirse.
Soy muy consciente de que esto puede parecer crítico con el CPM y puede parecer desagradable. Permítame tratar de convencerlo un poco diciendo que creo que podemos fusionar las metodologías Takt y CPM, si CPM comienza a rastrear los resúmenes de fase y se mantiene en un nivel alto . Si eso sucediera, el cronograma de CPM rastrearía una ruta de flujo crítica a través de las fases y comenzaría a rastrear datos reales. Pero no se equivoque sobre el hecho de que Takt debe gobernar las fases y Last Planner debe gobernar el intervalo corto con Takt.
E incluso si alguien se sintió ofendido por mi lista anterior de siete problemas, no creo que nadie pueda negar que estas siete cosas suceden casi todos los días en proyectos de construcción en todo el mundo. Entonces, preguntémonos por qué.
¿Puedo dar mi opinión?
Necesitamos el último planificador 2.0.
Entonces, ¿qué es Last Planner 2.0? Aquí hay una lista de las mejoras que haría inmediatamente al sistema para crear Last Planner 2.0:
Paso 1: haría que CPM administrara solo Fases y Secuencias.
Si CPM es un requisito del contrato que no se puede negociar, haga la transición de CPM para que sea un cronograma de nivel 2 que solo resuma fases y secuencias. CPM como sistema fue diseñado para ser de muy alto nivel y rastrear la ruta crítica a través de fases y secuencias solo de todos modos. Esto se puede hacer resumiendo las fases o las secuencias que se rigen por Takt en un ritmo de Takt.
Puede resumirlos como fases.
Y puede resumirlos como secuencias.
Los resúmenes de fase y secuencia incluirían amortiguadores, respetarían la línea de equilibrio de la fase y siempre tendrían un ritmo que respaldara el flujo comercial o confirmara recursos separados para cualquier acumulación de actividades, pero nunca mostraría detalles de nivel 3, 4 o 5 —sólo mostraría los resúmenes.
El plan Takt mostraría las secuencias, las zonas, las zonas de influencia y el flujo comercial con la fase o simplemente representaría una sola secuencia en sí misma.
Entonces, esencialmente, su cronograma se basaría en Takt y se resumiría en CPM (si es necesario) , y la ruta crítica identificaría qué fases y secuencias individuales fueron críticas para el proyecto.
Paso 2: Gestionaría las fases con Takt y Last Planner.
En Preconstrucción, se crearían planes Takt para regir el proyecto y cualquier estructura de desglose del trabajo en CPM imitaría el formato Takt. Además, cada fase se regiría por un plan Takt para la planificación macro, normal y de intervalo corto.
Paso 3: Todos los planes de extracción se nivelarían y optimizarían con la Ley de Little, para que la fase pueda fluir correctamente.
Verá, un plan de extracción nunca debe ser solo y debe realizarse para un área o edificio completo, a menos que realmente solo haya una zona pequeña que probablemente tenga menos de 4,000 pies cuadrados. Los planes de extracción son secuencias para zonas individuales solo a lo largo de una fase. Un plan Takt es simplemente una representación visual de los planes pull correctamente empaquetados y apilados uno encima del otro. Eso significa que debemos hacer más con los planes de extracción de lo que hacemos actualmente:
1. Debemos asegurarnos de saber cuántas zonas debemos tener. Recuerde, cuanto más pequeñas sean las zonas, más rápido irá normalmente. Como puede ver en la imagen a continuación, los horarios se aceleran o se ralentizan según la cantidad de zonas que tenga.
Debemos empaquetar su plan de extracción en Takts que representen el tiempo de Takt por Zona.
3. Debemos nivelar sus zonas empaquetando el trabajo en una secuencia Takt y nivelando las zonas para tener la misma cantidad de trabajo en cada zona.
Si recuerda la última publicación del blog , esto permite que su tren de operaciones vaya a la misma velocidad a la misma distancia, lo cual es la base del flujo.
Por lo tanto, muy rara vez verá un plan de extracción como este solo:
Se empaquetaría por zona así:
En la imagen a continuación, notará que solo ve un plan de extracción por sí mismo si realmente solo tiene una zona. Si tiene múltiples zonas y múltiples intercambios, necesitará ver ese plan de extracción formateado como un plan Takt.
Rara vez debería ver un plan de extracción solo. Un plan de extracción solo representa una zona y, por lo tanto, siempre debe mostrarse encima de un plan de extracción duplicado en un formato Takt si los pies cuadrados son más de 4000 pies cuadrados. Si esto no sucede, el área se dividirá en lotes y estará desperdiciando tiempo y dinero innecesariamente.
Cómo funcionaría Last Planner 2.0.
En LPS 2.0 seguiría este proceso:
Identificar las fases del proyecto en relación con los trenes de oficios.
Identificar la zonificación adecuada para cada fase.
Tire del plano de la zona representativa de cada fase.
Cree la fase Takt a partir de ese único plan de extracción.
Conecte en red todas las fases en un plan Takt general.
Todos los formatos de Last Planner se filtrarían dentro o desde el plan Takt y los compromisos se realizarían dentro del marco de zonas y tiempos Takt.
Puedo mostrarte cómo se ve esto en un ejemplo de formato Excelf:
Primero, el plan Takt de nivel macro se crearía en la etapa previa a la construcción:
Imagen que muestra un plan Takt de nivel macro.
En segundo lugar, comenzaríamos las fases de planificación de extracción una vez que los socios comerciales estén a bordo:
Imagen del plan de extracción y esfuerzo de empaque.
Tercero, nos aseguraríamos de que las zonas y el Takt time estuvieran optimizados de acuerdo con la Ley de Little:
Imagen de la calculadora de optimización Lean Takt.
En cuarto lugar, analizaríamos sus zonas para evaluar la densidad de la zona y hacer que sus zonas tengan el mismo tamaño:
Imagen del análisis de densidad de zonas.
Imagen del mapa de densidad de zonas.
En quinto lugar, empaquetaremos su plan de extracción en la cantidad correcta de zonas de acuerdo con su nuevo Takt time:
Imagen de embalaje de nivel normal.
Sexto, crearíamos su plan Takt a nivel de norma con búferes:
Imagen del plan Takt de nivel de norma.
Séptimo, a partir del plan Takt a nivel de norma, se crearían planes de trabajo anticipados y semanales:
Imagen de un plan de trabajo semanal.
Octavo, entonces alinearíamos nuestro registro y cronograma de adquisiciones con el cronograma general:
Imagen del registro de adquisiciones.
Así que ahora tenemos un plan que resolverá los 7 problemas. Miremos:
Problema 1: ahora que tiene un cronograma que respeta el flujo comercial y tiene amortiguadores, ahora tiene un cronograma que tiene una duración correcta con hitos adecuados.
Problema 2: ahora que ha optimizado su plan Takt, tiene la cantidad correcta de zonas y sus planes de extracción tienen el tamaño correcto. Has ganado tiempo y tienes un horario fluido.
Problema 3: debido a que su cronograma es predecible y preciso, su adquisición puede alinearse muy bien con el cronograma y los artículos pueden aparecer a tiempo si están disponibles.
Problema 4: debido a que el plan se muestra en una página y es fácil de actualizar, sus horarios se mantienen alineados verticalmente y siempre son precisos.
Problema 5: debido a que su Takt a nivel de norma crea la base para sus planes de trabajo semanales, sus capataces ahora pueden observar y ajustar un plan que tiene flujo y ahorra horas cada semana.
Problema 6: debido a que ha protegido el flujo comercial, los compromisos que hacen sus operaciones pueden cumplirse y su cronograma ahora es realista.
Problema 7: Su plan ahora tiene áreas repetitivas y puede mejorar en cada área a medida que avanza, lo que significa que ganará tiempo. Y su PPC le mostrará cómo mejorar sobre la marcha porque está midiendo jugadas reales que se repetirán.
¡Problema resuelto!
Todo lo que teníamos que hacer con el primer sistema Last Planner era obtener el programa maestro adecuado para emparejarlo. Todo lo que teníamos que hacer era emparejar Last Planner y Takt.
Mis dos centavos sobre el valor de Last Planner 2.0
Actualmente no estamos utilizando todas las capacidades de Last Planner System 1.0 porque necesitamos el sistema de programación maestro adecuado.
Básicamente, todo lo que está mal actualmente con LPS es que lo basamos en CPM de manera incorrecta. Entonces, todo lo malo con LPS es CPM. El objetivo de Last Planner System 2.0 es basarlo en hacer Takt & Critical Path Method de la manera correcta.
Takt, Last Planner System y Scrum son como la primera vez que vi el iPhone. Cuando vi el iPhone por primera vez, pensé: “Guau, eso es genial. Podría usar eso, pero no es necesario”. Era una cosa nueva y ordenada.
Ahora, me doy cuenta de lo que Apple hizo con el iPhone revolucionó la comunicación y cómo las industrias de negocios y entretenimiento (e incluso nosotros, los ciudadanos comunes) compartimos contenido. La interfaz del iPhone literalmente cambió el mundo. Incluso todos los maravillosos usuarios de Android tendrían que estar de acuerdo en que el teléfono Android hizo lo mismo y copió muchos aspectos de la interfaz de usuario, incluso si piensan que Android es mejor, e incluso si es mejor. El iPhone mejoró toda una industria.
Un día, la gente se despertará en un mundo en el que Takt no es solo algo agradable que podrían usar. Se darán cuenta de que es LA forma en que programamos los proyectos de construcción. Takt, Last Planner System y Scrum son enfoques geniales. Es hora de implementarlos por completo si queremos cambiar la industria de la construcción para mejor.
PD A veces escucho a la gente decir: "He probado Takt y no funciona". Respetuosamente, eso es incorrecto. Lo más probable es que haya probado CPM en formato Takt y no funcionó. Takt es tan ágil como Scrum, tan visual como LPS y tan lógico como las mentes de nuestros constructores.
El problema es que las personas hacen Takt mal cuando:
quédese con solo un tiempo Takt de 5 días.
usan los fines de semana como su ritmo de tambor Takt y se encierran en semanas.
no divida, combine ni nivele los paquetes de trabajo dentro de los vagones Takt.
no incluyen suficientes colchones en la fase para cubrir sus riesgos.
no crea el plan lo suficientemente temprano en la etapa previa a la construcción y, por lo tanto, no tiene el objetivo de duración del proyecto correcto y, en consecuencia, el presupuesto correcto.
no involucre y alinee a los constructores (supervisores y capataces) en el desarrollo del plan.
no comience inmediatamente a gestionar la adquisición de materiales en un registro, o al menos en el plan Takt, en la fase de desarrollo del diseño.
Si sigue las reglas cuando crea un plan Takt Y lo combina con Last Planner, estará trabajando en el territorio de Last Planner 2.0.
Esto se convertirá en la nueva norma. Aprendamos juntos.
¡Adelante vamos!
ACERCA DEL AUTOR.
Jason Schroeder es un ex director de proyectos y operaciones de campo. Ha trabajado como líder de construcción durante 23 años en puestos que van desde ingeniero de campo hasta superintendente de proyectos, superintendente general y director de operaciones de campo. Es propietario y formador principal de Elevate Construction, una empresa centrada en elevar la construcción en todo el mundo proporcionando conocimientos, soluciones y formación. Su misión es crear respeto en el campo, a través de líderes capacitados, que finalmente preserva y protege a las familias en la construcción. Es el creador de Field Engineer Boot Camp y Superintendent Boot Camp, que son cursos de inmersión que capacitan a los líderes de campo. Es el anfitrión de Elevate Construction Podcast, un blog a través de elevateconstructionist.com, y capacita, consulta y entrena en todo el mundo.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®