RESUMEN: nuestro editor analiza A3 Thinking y sus diversos usos, seleccionando una lista de los mejores artículos de Planet Lean publicados sobre este tema a lo largo de los años.
El pensamiento A3 se encuentra en el corazón de la gestión ajustada. Es una de sus prácticas definitorias y más efectivas. Pero espera… ¿es una práctica? ¿Es una forma de pensar? ¿O es una herramienta? En realidad, es todas estas cosas, y mucho más.
En este resumen, intentaré arrojar algo de luz sobre este fascinante tema reuniendo algunos de los mejores artículos que Planet Lean ha publicado al respecto a lo largo de los años.
Por lo general, comienzo estos resúmenes con una definición de Lean Lexicon. En este caso, el Lexicon explica qué es un informe A3 : “Una práctica iniciada por Toyota de obtener el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción en una sola hoja de papel grande (A3), a menudo con la uso de gráficos.”
Como enfoque, el informe A3 tiene el método científico en su base: fundamentalmente, lo ayuda a recopilar y usar datos para comprender realmente el problema que desea resolver e identificar las mejores contramedidas que puede implementar para alcanzar su condición objetivo. En palabras de los autores de este artículo , es “un antídoto para saltar a soluciones”.
Un informe A3 tiene incorporado el ciclo PDCA, en el sentido de que existe la expectativa de que se revisará y actualizará varias veces hasta que se resuelva el problema: es a través de estas mejoras y ajustes incrementales que se acerca cada vez más a su objetivo. (Esta es también la razón por la que siempre debe usar un lápiz para trabajar en su A3... tendrá que borrar y reescribir varias veces).
En el lado izquierdo del A3, encontramos cuatro secciones (y un título): Antecedentes, Condición actual, Meta/Objetivo y Análisis. Aquí es donde se estudia el problema y el contexto en el que existe para llegar a la causa raíz. En el lado derecho, tenemos tres secciones: contramedidas propuestas, plan y seguimiento. Aquí es donde se identifican las posibles soluciones y se prepara un plan de acción.
MÚLTIPLES PROPÓSITOS
Sin embargo, como se mencionó, la resolución de problemas es solo uno de los usos que podemos hacer de un A3. En su definición, el propio Lexicon explica: “En Toyota, los informes A3 se han convertido en un método estándar para resumir ejercicios de resolución de problemas, informes de estado y ejercicios de planificación como el mapeo de flujo de valor”. ¡Pero aún hay más!
En la introducción a Administrar para aprender(el libro seminal sobre A3 Thinking, que él escribió), John Shook, presidente de Lean Global Network, dice: “Muchas personas familiarizadas con los informes A3 los ven principalmente como una herramienta de comunicación simple o una técnica de resolución de problemas. Es comprensible que se centren en esta aplicación inmediata, aunque limitada. Los A3 son, de hecho, herramientas poderosas que conducen a contramedidas efectivas basadas en hechos. Como resultado, las empresas que los implementan con éxito para la toma de decisiones, la planificación, las propuestas y la resolución de problemas pueden obtener ganancias instantáneas. Pero [A3 es también] un proceso de gestión. La adopción generalizada del proceso A3 estandariza una metodología para innovar, planificar, resolver problemas y construir estructuras fundamentales para compartir una forma de pensamiento más amplia y profunda.
Vale la pena recordar estas palabras cada vez que tenga la tentación de tratar los A3 como simples herramientas para resolver problemas (mientras lo hace, y si aún no lo ha hecho, debe leer Manejar para aprender , es una lectura lean esencial).
Pero, ¿cuál es el papel de A3 Thinking en una organización lean? Según Jim Womack, uno de los padres fundadores del movimiento lean, es uno de los tres elementos fundadores de un sistema de gestión lean, junto con la planificación hoshin y la gestión diaria. Este estudio de caso sobre hoshin kanri en el Banco Itaú es útil para comprender cuántos usos diferentes hay para los A3. En el banco brasileño, se utilizó para “desplegar la estrategia, empoderar a las personas y estimular el trabajo en equipo”.
Ahora echemos un vistazo a algunos de los beneficios más importantes de A3 Thinking:
- Resolución de problemas. Como se mencionó anteriormente, este es el propósito principal de A3s.
– Planificación. Como marco, los A3 nos ayudan a estructurar nuestros pensamientos y organizarlos de manera lógica, lo que los convierte en una gran herramienta para crear estrategias.
– Desarrollo de personas.Este es quizás el mayor beneficio de un A3: al usarlo, las personas aprenden a desarrollar su pensamiento crítico y a basar sus acciones y resolución de problemas en datos. Es por eso que A3 Thinking también es una herramienta de entrenamiento: al pedirle al coachee que explique y luego revise su A3, el entrenador realmente le está pidiendo que explique su proceso de pensamiento. Con sus suposiciones y conclusiones cuestionadas, se alentará al coachee a profundizar aún más en el problema en una búsqueda para alcanzar un nuevo nivel de mejora. Vemos ejemplos del uso de A3 Thinking para desarrollar las capacidades de las personas todos los días, incluso en equipos de liderazgo: la Universidad Estatal de Ohio lo usa para enseñar resolución científica de problemas a directores en Ohio, mientras que la empresa constructora Turner lo ha adoptado para desarrollar a muchos de sus líderes . ..
– Enseñanza. El Dr. Jack Billi, un líder Lean dedicado del Sistema de Salud de la Universidad de Michigan, enseña habilidades A3 a sus estudiantes de medicina . Laura O'Donohue, una de las alumnas de la Dra. Billi, dijo: "El mayor beneficio del modelo A3 es que me animó a ir a ver: seguir las rondas me permitió hablar con personas de todos los niveles, algo que no habría hecho tan completa y extensamente sin la guía del modelo”. Lea su historia completa aquí .
– Captar conocimiento.Registrar el conocimiento para hacerlo reutilizable es fundamental en una organización que aprende, porque permite la innovación y el progreso. La captura de mejoras en A3 significa que las personas siempre podrán referirse a ellas y a la increíble cantidad de datos que suelen llevar. ¡ Esta universidad holandesa ha reemplazado las tesis con A3 por completo!
– Fertilización cruzada.En Barcelona, donde resido, el instituto local LGN reúne periódicamente a personas de los diferentes hospitales Lean de la región para un día de intercambio y “fertilización cruzada”, en el que el A3 suele ser el principal vehículo de comunicación. El instituto también ha introducido esta idea en muchas de las organizaciones que entrena: en Dreamplace Hotels en Tenerife, por ejemplo, los mandos intermedios de los diferentes hoteles de la cadena se reúnen regularmente y comparten A3. Los beneficios de dicha reunión es que facilitan la difusión de Lean Thinking en toda la organización, estimulan el aprendizaje y crean un entorno de competencia amistosa.
Con esto en mente, es fácil ver por qué John Shook llamó a A3 Thinking un "proceso de gestión": integrarlo con éxito en una organización brindará a las personas de toda la empresa un lenguaje común y una forma de abordar los problemas. En un entorno esbelto, la primera reacción de las personas cuando se enfrentan a un problema suele ser: "¡Abramos un A3!" Todos pueden (y deben) usar A3 en su trabajo diario, desde los trabajadores de primera línea hasta los líderes senior: este marco es tan versátil que puede usarse para cualquier cosa, desde organizar y facilitar un kaizen en un problema operativo (como una falla de máquina) al establecimiento de los objetivos estratégicos de toda la empresa. En IOV, un centro de tratamiento del cáncer en Brasil, hace unos años el director general introdujo los “cambios kaizen”, momento de la semana durante el cual se espera que todos en la organización trabajen en sus A3. El propio Dr. Fred se toma el tiempo de entrenar al menos a una persona en un A3 cada semana. ¡Hablando de liderar con el ejemplo!
Los A3 pueden existir en diferentes niveles de una organización lean: hay A3 estratégicos, A3 de flujo de valor y A3 operativos. Al igual que las ramas de un árbol, los A3 tienen una forma de generar más A3 (al igual que descubrir un problema por lo general nos alerta de la existencia de muchos otros). Los líderes trabajarán en A3 que tienen como objetivo ayudarlos a enfrentar los desafíos organizacionales y alcanzar las metas organizacionales; el logro de esos objetivos, sin embargo, dependerá de lo que suceda a nivel de departamento (o flujo de valor), lo que también garantizará la creación de varios A3 en ese nivel. Un nivel más abajo sucede lo mismo: el desempeño del departamento depende del desempeño de la primera línea. Los A3 nos ayudan a resolver problemas en todos los niveles del negocio y, al hacerlo, cree un hilo que conecte los diferentes niveles de gestión, asegurándose de que haya una alineación desde arriba hasta abajo. Por eso los A3 son un elemento fundamental del despliegue de la estrategia.
Espero que este resumen le haya dado un poco más de claridad sobre esta práctica esquiva pero crítica, que puede representar un gran apoyo para una transformación Lean.
ACERCA DEL AUTOR.
Roberto Priolo es Editor Gerente de Planet Lean.
Palabras: Roberto Priolo , Editor Gerente, Planet Lean
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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