¿Qué es el sistema Lean Project Delivery System?
- Juan Francisco Pérez Herrera
- 18 dic 2019
- 4 Min. de lectura
El Lean Project Delivery System (LPDS) fue introducido por primera vez por Glenn Ballard en 20001. LPDS es una filosofía1, pero también un sistema de entrega2 en el que el equipo del proyecto ayuda a los clientes a decidir lo que quieren3, no solo a tomar decisiones y realizar actividades. Ballard3 describió LPDS también como un "sistema de producción basado en proyectos" porque es un sistema de producción temporal4. A diferencia de los sistemas tradicionales de entrega de proyectos, LPDS cuestiona qué debe hacerse y quién es responsable de la tarea al comienzo del proyecto. Por lo tanto, los siguientes puntos son características clave de LPDS:
El proyecto está estructurado y gestionado como un proceso de generación de valor. Involucramiento temprano de las partes interesadas intermedias para planificar y diseñar los pasos del proyecto a través de equipos funcionales. Las técnicas de extracción se utilizan para gestionar la información y el flujo de material entre las partes interesadas.
Los amortiguadores se utilizan para absorber las variabilidades en el sistema de producción a través de la optimización global.
Cada fase contiene tres pasos del proyecto. Cada triángulo representa una fase del proyecto que se superpone, y algunos pasos son parte de dos fases debido a la interconexión de la entrega del proyecto. Por lo tanto, cada fase del proyecto tiene un impacto en la siguiente fase y está influenciada por la fase anterior. Las decisiones, que se toman en una fase, afectan las otras fases. En comparación con la entrega tradicional de proyectos, LPDS muestra explícitamente las relaciones y dependencias entre las diferentes fases, que a menudo se ignoran.
El objetivo de la primera fase, Definición del proyecto, es obtener una mejor comprensión del proyecto. Por lo tanto, los fines (lo que se quiere), los medios (lo que se debe proporcionar) y las limitaciones (ubicación, tiempo, costo, regulaciones) se aclaran a través de la conversación3. El paso "concepto de diseño" alinea los intereses de las partes interesadas a través de valores, conceptos, criterios y especificaciones y conecta las dos primeras fases de la LPDS, ya que es el final de la primera fase y el comienzo de las segundas fases. La segunda fase, Lean Design, continúa con las conversaciones entre las partes interesadas para desarrollar juntos el proceso y el diseño del producto en función del diseño conceptual. Para tener la mayor cantidad de información y, por lo tanto, el mejor conocimiento sobre las alternativas, las decisiones se toman en el "último momento responsable" y con el objetivo de maximizar el valor del cliente y minimizar el desperdicio. Si se presentan nuevas oportunidades durante la conversación, el proyecto puede volver a la Definición del proyecto. La fase de Lean Design se convirtió en Lean Supply. Según el diseño del producto, se realizará una ingeniería detallada para fabricar y entregar los componentes y el material. Esta fase implica un concepto logístico para minimizar el inventario y reducir el tiempo de entrega.
Lean Assembly continúa con la entrega de la información, componentes y materiales, así como herramientas, máquinas y trabajos para la instalación. Durante esta fase, las actividades de construcción se realizan en el "último momento responsable" para evitar órdenes de cambio y reprocesos. Después de la instalación, la fase finaliza con la puesta en servicio y el uso de la instalación y las transiciones a Lean Use1,5. La última fase consiste en valores de usuario final. La información sobre la operación, el mantenimiento, la alteración y el desmantelamiento deben considerarse desde el comienzo del proyecto para brindar valor al usuario final y un menor costo total de propiedad. Por lo tanto, para maximizar el valor del activo, es muy importante tener en cuenta esta fase y continuar después de la fase Lean Assembly. En la entrega tradicional de proyectos, esta fase a menudo no forma parte del proceso y regularmente conduce a usuarios finales insatisfechos.
Cada fase del proyecto implica la Estructuración del trabajo y el Control de producción. La Estructuración del trabajo tiene el propósito de obtener un flujo de trabajo confiable al dividir el trabajo en partes más pequeñas. Control de producción se centra en el flujo de trabajo y las unidades de producción, y utiliza procesos anticipados para administrarlos4. El objetivo del Control de producción es gobernar la ejecución de los planes en lugar de la detección de variaciones1. LPDS integra un Learning Loop para aprender y ajustar el sistema en cada paso y fase, siempre que sea necesario. El sistema Last Planner® (LPS), el diseño del valor objetivo (TVD) y el diseño basado en conjuntos (SBD) son métodos que forman parte del LPDS2,5. Por ejemplo, LPS se usa como control de producción en LPDS1. TVD asegura que el proyecto se entregue dentro de las condiciones de satisfacción y restricción del cliente final. SBD ayuda al equipo del proyecto a evitar iteraciones negativas innecesarias. Para implementar LPDS con éxito, se requiere colaboración, participación temprana, incentivos alineados e integración de las partes interesadas del proyecto. Las publicaciones futuras explicarán cada fase de la LPDS, junto con los pasos y métodos con más detalle.
REFERENCES
1. Ballard, G. 2000, ‘Lean Project Delivery System’, Lean Construction Institute. White Paper-8 (Revision 1). Lean Construction Institute.
2. Alarcón, L.F., Mesa, H. & Howell, G. 2013, 'Characterization of Lean Project Delivery' In:, Formoso, C.T. & Tzortzopoulos, P., 21th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Fortaleza, Brazil, 31-2 Aug 2013. pp 247-255.
3. Ballard, G., 2008, ‘The Lean Project Delivery System: An Update’, Lean Construction Journal.
4. Tsao, C.Y. 2005, Use of Work Structuring to Increase Performance of Project-Based Production Systems. PhD Thesis. University of California, Berkeley.
5. Ballard, G. and Howell, G.A. 2003, ‘Lean project management’, Building Research & Information, 31(1), pp. 1-15.
Fuente:
Acerca del Author
Annett Schöttle es Consultora Senior en Refine Projects AG y en la fase final de su doctorado en el Instituto de Tecnología de Karlsruhe (KIT). Su tesis trata sobre el sistema de incentivos para apoyar la colaboración en proyectos de construcción pública. En su investigación, también se centra en la contratación pública, ya que la selección del equipo del proyecto es clave para entregar proyectos con éxito.
