Este artículo es el segundo de una serie de tres partes que tratan sobre la Entrega Integrada de Proyectos. El primer post se enfoca en los acuerdos de DPI (contratos), este post se enfoca en DPI como un Sistema Operativo Lean, y el último post se enfoca en la cultura.
Cuando un equipo está alineado financieramente, los sistemas operativos tradicionales no son eficientes para un fuerte desempeño del equipo (nota: el desarrollo del sistema operativo comienza con las primeras negociaciones del contrato).
Para maximizar el valor de la estructura del contrato, los equipos requieren una nueva filosofía de trabajo enfocada en la eficiencia y la confiabilidad. Un Sistema Operativo Lean ofrece valor al cliente, a través de procesos racionalizados que practican la mejora continua.
Nos centraremos en los procesos y herramientas Lean para cada parte de esta definición, primero buscando formas de definir y documentar el valor para el cliente, luego en los procesos para la creación eficiente de valor y finalmente en los sistemas de retroalimentación para permitir la evaluación y la mejora sistemática de los procesos utilizados por los equipos de proyecto.
VALOR PARA EL CLIENTE:
Para entregar con éxito un proyecto con un mínimo de desperdicio, el equipo de proyecto debe definir claramente las expectativas del cliente.
Estudio de validación:
Los equipos de DPI son incluidos al inicio de un proyecto, a menudo antes de la finalización del caso de negocio del propietario. Entendiendo por qué existe un proyecto antes de desarrollar los diseños conceptuales, los equipos tienen la libertad de explorar diversas opciones para entregar valor. El caso de negocio final, el presupuesto, el calendario y el programa son capturados en un informe de colaboración llamado Estudio de Validación.
Diseño Basado en el Juego:
Tradicionalmente, los equipos buscan tomar decisiones sobre las opciones antes de detallarlas. El Diseño Basado en Conjuntos es un concepto de avance de múltiples diseños con el fin de tomar la mejor decisión basada en la información adicional obtenida de un mayor desarrollo del diseño.
En lugar de elegir un sistema estructural para un nuevo edificio antes de detallarlo, un equipo puede avanzar tres sistemas en la fase de desarrollo del diseño junto con los planos de planta y la disposición de los ejes. Al continuar avanzando múltiples conjuntos, el equipo puede tomar una mejor decisión con mucha más información. Este proceso también reduce o elimina las iteraciones negativas que ocurren cuando una de las opciones se vuelve inviable.
A3 Pensamiento:
Un A3 es un proceso estructurado para documentar un problema, opciones, solución propuesta y plan de acción en una sola hoja de papel (A3 se refiere a un papel estándar de 11 "x17").
El desarrollo de un A3 se hace en colaboración con todos los interesados. El proceso genera un consenso en torno al camino propuesto para avanzar, obteniendo primero el consenso en torno al planteamiento del problema. Puede obtener más información sobre A3 aquí.
Elección por ventajas:
La elección por ventajas (CBA) es un proceso sistemático de toma de decisiones desarrollado por Jim Suhr, que se centra en las ventajas de las opciones. Mientras que la mayoría de los sistemas se enfocan en los pros y contras, el ACB elimina los contras al reconocer que un contras también puede ser expresado como una ventaja para una o más de las otras opciones.
CBA funciona bien para lograr el consenso con un gran grupo de personas con diferentes objetivos y valores. El sistema también hace que el proceso de toma de decisiones sea más transparente y más colaborativo. Con CBA, las ventajas y el costo se muestran por separado, de manera que el equipo puede ver las compensaciones entre costo y ventajas de sus opciones. Usted puede aprender más acerca de CBA aquí.
PROCESOS RACIONALIZADOS:
Los procesos tradicionales para la comunicación y la rendición de cuentas contienen desperdicios inherentes, dejando mucho espacio para la mejora. Los equipos integrados son impulsados a trabajar de manera que se nivele la carga de trabajo y se reduzca el desperdicio.
Sistema Last Planner ®:
Los equipos de IPD utilizan las 5 conversaciones conectadas del Sistema Last Planner ® para manejar las actividades desde los primeros estudios de factibilidad hasta la construcción y puesta en marcha. Los proyectos se inician con hitos de alto nivel, luego se crean planes de arrastre de fase a medida que el trabajo avanza. La planificación anticipada, la planificación de trabajo semanal y el aprendizaje (medido a través de PPC y desviaciones) se implementan para gestionar el trabajo semanal del equipo.
Co-ubicación:
Para alinear mejor los equipos y eliminar las barreras a la colaboración, los grandes equipos de DPI utilizan un solo espacio de oficina, espacio de co-ubicación, para el dueño, los diseñadores y los constructores. Puede haber personas de 5 a 15 o más compañías trabajando juntas en este ambiente de oficina compartida.
Los proyectos más pequeños desarrollarán una forma de trabajar en colaboración en sesiones más cortas (ej: 1 día cada dos semanas) o a través de herramientas en línea. Los diseñadores y constructores trabajan directamente con los demás en un esfuerzo por romper los silos tradicionales.
Modelado de información de construcción:
Muchos proyectos complejos utilizan el Building Information Modeling o BIM durante el diseño y la construcción para la coordinación, prefabricación, programación, estimación de costes y gestión de instalaciones. Es posible que los proyectos más pequeños no utilicen todas las capacidades de un modelo multi-comercio, sino que sólo diseñen la arquitectura en 3D.
Los equipos comienzan con una discusión sobre qué elementos de BIM se utilizarán en el proyecto. Esta discusión colaborativa entre el propietario, los diseñadores y los constructores se centra primero en los resultados deseados (mitigación de riesgos, prefabricación, eficiencia de la operación, etc.), y luego en los elementos y sistemas que se modelarán (nivel de detalle, etc.).
Gestión de la información:
Con un equipo integrado, el flujo y control de la información puede ser todavía un desperdicio. Los equipos implementan un punto central de almacenamiento para cada tipo de información del proyecto, generalmente una plataforma de documentación basada en la nube con una estructura de nomenclatura sistemática.
Los procesos para usar y compartir la información del proyecto son desarrollados por el equipo, documentados y mostrados para que los miembros los revisen.
MEJORA CONTINUA:
Los equipos de alto rendimiento mantienen un compromiso con la mejora continua. Los equipos son conscientes de sus procesos y averías, lo que les permite reflexionar y mejorar. Puede obtener más información sobre la mejora continua aquí.
PDCA:
Los equipos crean un bucle de retroalimentación implementando 4 pasos en serie: Planificar, hacer, comprobar y ajustar. Se implementa un proceso con un resultado esperado. Los resultados reales se miden en comparación con los resultados esperados. Se realiza una inmersión profunda para descubrir los conductores de la varianza medida y se integra una contramedida en el proceso revisado. Puede aprender más sobre el PDCA aquí.
5 Por qué:
Para entender verdaderamente la causa de la raíz de una desviación del resultado esperado, los equipos implementan un proceso llamado 5 Porqués. Este proceso implica preguntar el Por qué 5 veces, cada vez profundizando en el por qué de la actividad anterior. El objetivo de este proceso es llegar al conductor de un problema, para tratar la causa y no sólo los síntomas de un problema.
Pensamiento Plus/Delta:
Una forma específica de impulsar un cambio positivo es implementar un ciclo de mejora plus/delta. Un equipo se toma 5 minutos o menos para capturar Plus / Deltas al final de cada reunión y evento.
Plus: Algo que salió bien y debe ser repetido.
Delta: Algo que no salió bien y debería ser cambiado o alterado la próxima vez.
Los equipos asignan cada delta a un individuo específico con un plan de acción y un compromiso para completarlo. Con el compromiso de identificar y ajustar los deltas, los procesos mejorarán a lo largo de la vida de un proyecto o equipo y conducirán a resultados sobresalientes.
Alinear los equipos con un contrato proporciona motivación para colaborar pero no lo garantiza. Se necesita un Sistema Operativo Lean para eliminar los silos tradicionales, acelerar la comunicación y reducir el retrabajo.
Mientras que los procesos Lean son integrales a los proyectos exitosos, no funcionan sin una cultura de colaboración, que es el tema de la siguiente entrada del blog.
Para más información sobre Lean IPD, visite: http://leanipd.com/.
Fuente:
Acerca del Autor
James Pease se especializa en la entrega de proyectos integrados para centros de salud. Ha entregado más de 500 millones de dólares en proyectos de capital complejos. Forma parte del grupo principal de LCI NorCal y contribuye a leanipd.com, un sitio web enfocado en apoyar la implementación de la Entrega Integrada de Proyectos.
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