ARTÍCULO – Los autores comparten las principales ideas de un seminario web con dos líderes de Toyota de América del Sur, sobre las prácticas de liderazgo que han permitido a la empresa mantener resultados durante décadas.
Ninguna empresa es más inspiradora en el mundo lean (y más allá) que Toyota. Su forma de trabajar, su productividad y resultados y la calidad de sus productos han capturado nuestra imaginación y representan una Estrella Polar para organizaciones de todo el mundo. Ahora se reconoce que el éxito de la empresa se debe a su cultura organizacional única y a un enfoque de liderazgo basado en la humildad y el respeto por las personas.
Este artículo recopila algunas de las prácticas y consejos de Toyota para un liderazgo verdaderamente solidario, humilde y respetuoso, tal como lo describieron Bruno Kosima, Jefe de Departamento de Toyota Latinoamérica y Caribe, y Ademir Canal, Director de Producción de Toyota do Brasil, durante una seminario web organizado por Lean Institute Brasil hace unas semanas.
1. Sea un líder servidor
“Cuando estés observando el gemba, haz algo para ayudar a los trabajadores”, dijo una vez Taiichi Ohno.
En Toyota Culture de Jeffrey Liker y Michael Hoseus, hay un capítulo completo dedicado a explicar el liderazgo de servicio, inspirado en esta cita de Ohno. Una de las premisas de Toyota es que el líder debe estar con el equipo en el gemba. Eso no significa simplemente estar allí físicamente para observar lo que se hace, sino contribuir al proceso y realizar mejoras (kaizens) con los empleados.
Para ello, los líderes siguen la esencia y filosofía del Toyota Way, que se basa en dos pilares: 1) mejora continua (ajustando humildemente el rumbo y esforzándose por hacerlo mejor, preferiblemente cada día) y 2) respeto por las personas (trabajar como equipo y respetando a cada individuo en su singularidad y diversidad). Al seguir esta filosofía, los líderes de Toyota en todo el mundo adoptan estos principios y comportamientos, como al unísono.
La práctica es fundamental para lograr un liderazgo de servicio. La repetición de buenas prácticas trae excelencia. Ser justo, humilde, estar dispuesto a aprender y desafiarse a uno mismo son solo algunos ejemplos de prácticas que se deben realizar todos los días para liderar con respeto y hacia la mejora continua.
2. Practica genchi genbutsu y kaizen todos los días.
Genchi genbutsu significa ir al lugar real donde suceden las cosas (el gemba) y ver la obra con tus propios ojos. Esta práctica permite al líder ver por sí mismo todo lo que está sucediendo, encontrar mejores formas de hacer las cosas con el equipo, inspirar y motivar a las personas y comprender la situación con hechos y datos. Además, hacer preguntas, que es una práctica genchi genbutsu, obliga a las personas a analizar los hechos y, al hacerlo, desarrolla sus habilidades.
Al contrario de lo que mucha gente piensa, los talleres no son necesarios para realizar kaizen; debe practicarse todos los días en el gemba. Tómate un tiempo todos los días para ir al gemba. No existe un momento “correcto” para hacerlo; usted puede decidir qué horario se adapta mejor a su horario, siempre y cuando se tome un tiempo para hacerlo.
3. Respeta a las personas, siempre
En Toyota, el respeto por las personas comienza con dar autonomía a todos los empleados, incluidos (de hecho, especialmente) los operadores de primera línea. Se anima a las personas a convertirse en dueñas de los procesos en los que trabajan. Otra forma de respeto es la luz verde que todos reciben en Toyota para hacer sugerencias sobre diferentes tipos de mejoras (proceso, ejecución, ergonomía, calidad, gestión, etc.).
Esta práctica promueve el respeto mutuo entre los líderes y el personal de fachada. También elimina el “miedo” a hablar de los problemas y a ser castigado, fortaleciendo así la capacidad de mejora de la organización.
4. Involucrar a todos en la transformación cultural de la mejora continua
La cultura de Toyota anima a las personas a exponer y resolver problemas, y esto significa que todos deben rendir cuentas. Para que se produzca un cambio cultural en una organización, todos deben hacer su parte y participar. Los cambios no se producen ni de arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba, al menos no en Toyota. La cultura se construye colectivamente y depende de la iniciativa de cada individuo.
El cambio suele ser difícil. La gente se resiste porque tiende a pensar que todo siempre está bien y que no hay nada que mejorar. Esto se debe en gran medida a que, como seres humanos, tenemos miedo al cambio por naturaleza. Toyota es diferente en este sentido: la mejora es siempre su objetivo (incluso cuando no hay crisis que afrontar ni retos que superar). De hecho, Toyota cree que si no hay brecha, se debe crear una. Cuando todo está en calma, el cambio debe crearse artificialmente.
5.Asegúrese de que todos estén alineados con los valores fundamentales de la organización.
Cuando Toyota se convirtió en una empresa global, su presidente en ese momento, el Sr. Cho, estaba preocupado por conservar su esencia, sus valores y sus fundamentos (por ejemplo, trabajo estandarizado, justo a tiempo, jidoka, el cliente primero, etc.) en todas sus actividades. sucursales alrededor del mundo. Así, se creó el Toyota Way como un medio para documentar las buenas prácticas y la esencia de la empresa. De esa manera, todas las unidades, sin importar en qué parte del mundo se encontraran, podrían mantener los valores y comportamientos fundamentales de Toyota.
Sin embargo, esto no significa que las prácticas deban ser exactamente las mismas. Su esencia y orígenes son los mismos, pero incluso los fundamentos deben ser repensados y mejorados con el tiempo y adaptados al contexto y necesidades de cada unidad y del país en el que se ubican.
6. Conectar con las personas y desarrollar sus habilidades de mejora continua
El papel de un líder en Toyota, como ya hemos comentado, no es simplemente el de un observador de las actividades y el desempeño de la empresa. Los líderes tienen la gran responsabilidad de trabajar con el equipo en la mejora continua y, aún más importante, de desarrollar a los empleados en esta práctica y mentalidad crítica.
Esto significa que todos en Toyota reciben formación cuando se incorporan a la empresa, pero también que el desarrollo de las personas continúa durante toda su vida en la empresa. Esto siempre está guiado por la mejora continua, generando las preguntas correctas e instigando la resolución de problemas cuando surgen problemas.
Para lograrlo es necesario conectar con las personas, ser un ejemplo para ellas y tener una influencia positiva. Para conectar con el personal, debes ser claro y transparente con ellos. Por ejemplo, cuando el líder va al gemba a observar el trabajo, es importante que los empleados entiendan inequívocamente que lo que se observa es el trabajo, no ellos, para que se sientan obligados a sugerir e implementar mejoras. La transparencia y la buena comunicación con el equipo genera confianza mutua, conexión y apertura para el desarrollo de todas las partes involucradas.
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Estas son las prácticas que llevaron a Toyota a la excelencia operativa, a los buenos resultados que ha podido sostener a lo largo de los años y, sobre todo, a la construcción de una cultura de liderazgo de respeto a las personas y desarrollo continuo de sus habilidades profesionales. También han hecho de Toyota una referencia para otros, incluidos sus socios y proveedores. Le invitamos a adoptar estas prácticas también.
Aquí hay algunos consejos finales de Bruno y Ademir sobre cómo ser un verdadero líder lean, al estilo Toyota:
Los resultados son importantes, pero no siempre se logran rápidamente. Sea paciente y persista.
Siéntete orgulloso de ser parte de tu empresa, sé humilde al liderar y recuerda que siempre hay más que aprender.
Esfuércese por mejorar usted mismo y su equipo a través del desarrollo continuo y el aprendizaje profundo.
Piensa siempre en cuáles son los procesos correctos. Eventualmente lo llevarán a los resultados que desea lograr.
Desarrollar a las personas de su equipo para lograr objetivos juntos.
Profundizar en los problemas. Analizarlos en profundidad garantiza una solución adecuada y eficaz.
Nadie puede hacer nada solo. Trabajar en equipo. Aprende de tu gente.
ACERCA DEL AUTOR.
Robson Gouveia es Jefe de Transformación Lean en Servicios y es el creador y moderador de la serie de seminarios web "Leading with Respect".
Tamiris Masetto Manzano es editora y traductora del Lean Institute Brasil.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®