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Trabajo remoto eficiente

¿Es compatible el trabajo remoto y el lean?

Los pensadores lean hablan mucho de “ir al gemba”. "Gemba" (también escrito "genba") es el término japonés para "lugar real". A menudo se utiliza como término para referirse al lugar de trabajo, donde realmente se realiza el trabajo que crea valor. El término destaca que la mejora real sólo se produce a partir de la observación directa de las condiciones actuales donde se realiza el trabajo. A medida que la pandemia de Covid-19 azotaba al mundo, las organizaciones necesitaban encontrar formas de operar de forma segura. Una de las contramedidas más populares ha sido implementar el trabajo remoto. El trabajo remoto ya existe en una amplia gama de sectores industriales. Por ejemplo, muchos desarrolladores de aplicaciones están formados por equipos repartidos por todo el mundo. Otros empleadores ofrecen un enfoque combinado en el que los miembros del equipo trabajan de forma remota (a menudo desde casa) durante algunos días a la semana o al mes. El distanciamiento social y la limitación del riesgo de contacto directo con colegas han permitido a las organizaciones cuestionar sus prácticas laborales. ¿Entonces, qué significa esto? ¿El trabajo remoto es compatible con lean? ¿Qué pueden aprender los trabajadores remotos de un enfoque lean?


Trabajo remoto ajustado: ¿Qué problema(s) estamos tratando de resolver?


La pandemia nos ha brindado a todos una oportunidad única. Es decir, evaluar el “objetivo final” de nuestro trabajo. Quizás no hubiéramos hecho eso el primer día del encierro. Pero reconfirmar por qué existe nuestro trabajo nos permite a todos comprender más profundamente su propósito. Es demasiado simplista decir que en el gemba sólo se produce trabajo que crea valor. Debemos verificar la alineación de las responsabilidades laborales con el propósito organizacional y del cliente. Intentar trabajar de forma remota sin dichos controles intencionados puede generar problemas. Es muy fácil acceder a una nueva aplicación, una nueva idea de producto u otra llamada de Zoom o Teams. Si el propósito no está claro, la posibilidad de que se desperdicie el trabajo remoto es alta.


Durante nuestro trabajo remoto y nuestras discusiones lean, reflexioné sobre el trabajo de resolución de problemas que hemos estado realizando y cómo esto se relaciona con el propósito y el objetivo final de nuestro trabajo. Cuando un equipo trabaja de forma remota es más difícil verse juntos para poder actuar juntos. Sin embargo, podemos hacer algunas preguntas básicas. Estos se aplican ya sea que se trabaje de forma remota o no.

¿Cuál es nuestro objetivo final?

  • ¿Quien lo hace?

  • ¿Cómo se logra mejor?

  • ¿Para quien?

Agregar las preguntas "¿Cuándo?" ¿y cuánto?" convierte este objetivo final en una situación ideal más concreta. Es decir, un “estándar” que queremos que alcance nuestro trabajo.

Como dijo el famoso director de Toyota, Taiichi Ohno: “Sin estándares, no puede haber kaizen”. Por lo tanto, las seis preguntas anteriores son útiles para que todos los equipos de trabajo remoto puedan aplicar el pensamiento lean. Aún mejor si puedes visualizar la brecha entre dónde estás ahora y dónde necesitas estar. En otras palabras, el estándar que has definido para lograr el objetivo final de tu trabajo.


Los 3 mejores consejos para el trabajo remoto y Lean

1. Acorta la Cadencia con tus equipos.

Irónicamente, muchos de nosotros enfrentamos restricciones de viaje en nuestro mundo conectado. Los altos directivos responsables de múltiples sitios, los líderes de mejora continua que viajan entre sitios o los expertos en la materia que apoyan a las personas y desarrollan sus capacidades, todos saben que la cadencia de contacto es clave. Las reuniones o reuniones diarias mejoran el flujo de información y acortan la cadencia del PDCA para los equipos en el sitio. Pero la cadencia para quienes dan soporte a varios sitios suele ser más larga que la de un equipo de primera línea. 

Como pensadores lean, sabemos que el procesamiento por lotes en producción no sólo es malo, ¡es malo! La creación de lotes en nuestros sistemas de gestión, rutinas y desarrollo de capacidades también es un problema. Tomemos como ejemplo el aprendizaje lean. Tradicionalmente, la gente aprende lean a través de talleres y entrenamiento. Dicha actividad se apoya en el sitio, tal vez una o dos semanas a la vez. Esto provoca el "aprendizaje por lotes". Una manguera de magro durante un período de tiempo intensivo. Al final de la semana, la gente de la organización respira aliviada y vuelve a sus trabajos diarios. A menudo, sólo dan los siguientes pasos cuando se avecina la próxima visita. 

El soporte en línea permite reducir el tamaño del lote. La gente puede aprender en breves períodos. La enseñanza puede realizarse como lecciones de un solo punto con tarea para practicar y aplicar las lecciones aprendidas. Los entrenadores pueden mantenerse en contacto poco y con frecuencia. El aprendizaje basado en pull puede reemplazar el enfoque tradicional basado en push.


2. “Ir a ver” utilizando la tecnología.

Existe potencial para incorporar la tecnología a la mayor cadencia de aprendizaje. Ejercicios como la creación y presentación de vídeos de reuniones de pie, procesos de trabajo y flujos generales de material e información ayudan a los equipos en más formas de las que parecen a primera vista. La creación de videos aumenta las habilidades de observación de los miembros del equipo. El hecho de que tengan que presentar algo se basa en el dicho de que debemos comprender lo que enseñamos a los demás. La mayoría de nosotros tenemos teléfonos inteligentes con la capacidad de capturar lo que vemos. También estamos equipados con aplicaciones que facilitan el intercambio. 

No todo el trabajo se puede realizar de forma remota. Ejemplos como ensamblar una silla de oficina, fundir un bloque de motor o servir café a los clientes después de una comida (¿recuerdas cuando solíamos poder hacer eso?) probablemente solo puedan realizarse en un lugar de trabajo. Pero gran parte del trabajo administrativo y técnico se puede realizar de forma remota. Mientras haya un resultado, debe haber algún tipo de proceso y, por lo tanto, existe la oportunidad de aplicar el pensamiento lean.


3. Desarrolla tu Rutina de Gestión.

Desarrollar hábitos y rutinas para el aprendizaje y la aplicación aporta enormes beneficios. Si bien la computadora personal nos ha permitido acelerar muchas actividades y acortar el tiempo de respuesta, trabajar en una está plagado de distracciones. Si tienes las notificaciones activadas, no pasará mucho tiempo antes de que te interrumpan. Si bien es necesario cierto nivel de interrupción, muchas son una molestia. Por definición son impredecibles. Provocan un cambio mental e interrumpen nuestra cadena de pensamiento. Esto alarga el tiempo de entrega del trabajo que realizamos. Los especialistas en productividad personal nos aconsejan desactivar las notificaciones en horarios establecidos para que podamos realizar el trabajo. 


Lo que defienden los pensadores lean es el desarrollo de rutinas para realizar el trabajo. La eliminación de las interrupciones permite convertir un trabajo aparentemente impredecible en un trabajo predecible. El papel del líder es apoyar a los miembros del equipo enseñándoles y entrenándolos para resolver los problemas. Esto es posible virtualmente cuando contamos con rutinas de gestión para ir, ver y brindar apoyo.

Resumen

¿El trabajo remoto es compatible con lean? Por supuesto. Pero es posible que el trabajo remoto no reemplace por completo la interacción cara a cara. Todos los trabajadores remotos pueden aprender de un enfoque eficiente. Un buen sistema de gestión lean es aplicable ya sea que el trabajo sea presencial o en línea. Es importante pensar en los principios detrás de la creación del sistema de gestión. En el paso al trabajo remoto, ¿cómo se desarrollará una mentalidad kaizen? ¿Cómo fomentarás el trabajo en equipo? ¿Cómo se pueden fortalecer los ciclos Planificar-Hacer-Verificar-Actuar? Todo nuestro trabajo evoluciona. Esperamos escuchar las opiniones de toda la comunidad lean sobre este desafío.


 

 

ACERCA DEL AUTOR. David Brunt

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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