El cambio en una organización es inevitable y necesario. Esto no debería ser un golpe de suerte para nadie. La gente, los procesos, el espacio y la tecnología deben evolucionar constantemente. Cuando estamos satisfechos con estar en una meseta, ineludiblemente algo interrumpirá nuestro movimiento constante y cambiará el curso. Entonces, ¿cómo puede una organización anticiparse a lo que viene, mejorar continuamente y traer gente lista y dispuesta? La respuesta: Pensamiento Esbelto y Gestión del Cambio.
Lean comenzó en Japón en la década de 1930 en Toyota. Después de la Segunda Guerra Mundial lo desarrollaron más intensamente para proveer continuidad en el flujo de procesos y en la variedad de sus ofertas de productos. En la década de 1990 un libro, "La Máquina que Cambió el Mundo" (Womack, Jones y Roos, 1990), introdujo al mundo este revolucionario concepto de resolución de problemas y productividad que cambió el negocio de la manufactura para siempre. La mayoría de la gente dejará de leerlo porque puede decir "No construimos autos". Quédese conmigo.
Hay cinco principios básicos para Lean: Definir el Valor, Mapear el Flujo de Valor, Crear Flujo, Tirar a Solicitud del Cliente y Perseguir la Perfección.
Cuando nos detenemos a estudiar a nuestro cliente y le preguntamos qué es lo que valora del servicio que le estamos brindando, podemos comenzar nuestro viaje para mejorar. El pensamiento lean ha definido tres cosas que califican el valor: Si estamos haciendo algo que cambia un proceso o resultado, si lo estamos haciendo bien la primera vez, o si el cliente está dispuesto a pagar por ello. Si falta una de estas tres cosas, entonces la actividad se considera un desperdicio.
Necesitamos eliminar el desperdicio para permitir más tiempo para las cosas que nuestro cliente realmente necesita y quiere. Una vez que entendemos cuáles son esas cosas, podemos crear un flujo constante y armonioso hasta la entrega. Pero no debemos detenernos ahí, debemos preguntarle al cliente después de la entrega qué nos haría mejor la próxima vez. La transformación será imposible si creemos, o actuamos como si ya fuéramos perfectos. Debemos estar dispuestos a cambiar y mirar lo que podemos hacer que es visto como un desperdicio. La mejor manera de descubrirlo es pidiendo al cliente que nos dé su opinión.
El cambio ocurre cuando las personas deciden cambiar. Décadas de investigación en psicología, comportamiento e innovación han concluido que cuando la gente se resiste, las cosas no continúan como se planearon en un principio. Desde la década de 1980, la Gestión del Cambio, el arte y el proceso de cambiar a las personas, ha formado parte de las conversaciones empresariales. Autores e investigadores como John Kotter (Liderando el Cambio, 1988) y Daryl Conner (Administrando a la Velocidad del Cambio, 1992) hicieron del cambio, y de la teoría que lo sustenta, un tema popular en las discusiones de administración. Desde mediados de los años 90 hasta principios de los años 2000, las empresas consultoras comenzaron a aparecer como líderes de pensamiento y expertos en la implementación de la gestión del cambio en las empresas globales. Algunos de ustedes pueden estar diciendo: "No soy una empresa global". Pero si usted trabaja con al menos una persona más que usted mismo, todavía necesita manejar el cambio adecuadamente para ser más efectivo.
Los líderes de pensamiento actuales han continuado desarrollando conceptos para facilitar la implementación del cambio, uno de esos métodos a la vanguardia es el modelo ADKAR® de Prosci para el Cambio Individual. El método de Prosci destaca que el cambio organizacional comienza a nivel individual. La velocidad de adopción, la utilización y la competencia informan el éxito o el fracaso final. La gestión del cambio debe adaptarse a la conciencia del cambio y a la preparación de la organización y a la escala del cambio. Si las personas no ven o entienden una razón para el cambio, o si los cambios han sido manejados de manera deficiente en el pasado, entonces es necesario un mayor esfuerzo para la Gestión del Cambio.
EL ENFOQUE
Empiece por pasar tiempo con el cliente, conozca sus éxitos y puntos débiles. El método Lean para esto es Gemba, 'ir al lugar'. No puedes resolver un problema si no sabes que existe. El mejor lugar para descubrir un problema es en la fuente y con las personas involucradas. Sólo entonces puedes descubrir efectivamente lo que necesita cambiar y exponer la causa raíz de los problemas. Esto se acompaña mejor con el uso de un equipo diverso para comenzar a abordar lo que se ha expuesto y generar ideas sobre las mejores soluciones de mejora. Una vez que se identifica una mejora o cambio, se debe crear un plan para priorizarlos y un esquema para su implementación:
Comience con la comunicación del liderazgo de cómo el cambio apoya los objetivos de negocio de la organización y por qué los cambios son importantes.
Implementar primero los más sencillos. Tratar de hacerlos todos a la vez agotará sus recursos, pero las pequeñas victorias comenzarán a crear el impulso para la transformación y construir el cambio de comportamiento requerido a un nivel más profundo.
Establezca un proceso para verificar las mejoras, celebrar lo que ha tenido éxito y ajustar lo que no está funcionando. Recuerde, no todas las mejoras sugeridas serán éxitos instantáneos; la práctica es parte del viaje para construir la competencia de cambio dentro de una organización.
El pensamiento Lean se centra en la participación de las personas responsables del trabajo o de la experiencia para mejorarlo. La Gestión del Cambio está ayudando a los individuos y a las organizaciones a tener éxito.
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Acerca del Autor
Diseñador de Interiores Registrado en Indiana, EDAC, LEED AP, Lean Six Sigma Green Belt, Prosci Certified Change Practitioner.