En mi primer blog sobre la serie Trade Partner Daily Huddle, cubrí un poco sobre mi introducción a Lean Construction , tableros de planificación , herramientas de reunión y temas para proyectos pequeños. En el blog de hoy, compartiré algunos componentes y aspectos clave de nuestro gran grupo de proyectos.
Reunión de proyecto grande
En nuestros proyectos más grandes donde tenemos más de 5 miembros del equipo ("un equipo grande"), el capataz no siempre trabaja directamente al lado de cada uno de los miembros del equipo. Cuando tienen una duda o buscan información o aclaración, paran su trabajo y van a buscar al capataz antes de continuar con su trabajo. En un proyecto grande con un sitio complicado, esto puede consumir fácilmente 30 minutos o más simplemente buscando al capataz; estos residuos se acumulan rápidamente cuando se distribuyen entre una cuadrilla de 20 personas.
El capataz generalmente tiene una gran cantidad de información, horarios, personas y detalles para recordar. Que necesitan recopilar, destilar y difundir con el sitio y sus equipos. La reunión diaria proporciona un lugar para organizar y compartir información con todo el equipo de manera estructurada. Brindar información relevante para el estado actual del trabajo y el sitio mejora la comunicación del equipo y garantiza que todos entiendan los compromisos y expectativas actuales. La reunión diaria utiliza un liderazgo compartido y un enfoque de aprendizaje en equipo para desarrollar a todo el equipo.
A medida que nuestros proyectos se vuelven más grandes, el proceso de reunión y las placas de producción requieren un poco más de trabajo para configurar y mantener. Pero una vez que el capataz tiene la reunión preparada y funcionando, se vuelve rutinaria y fácil de mantener muy rápidamente. Después de la implementación, la mayoría de los capataces descubrieron que la cantidad de llamadas de sus empleados se redujo de 10 llamadas por día a 1 o 2 llamadas.
Los beneficios: la reunión y la planificación de la producción prepararon a nuestros equipos para planificar de manera proactiva y comprometerse con los planes de trabajo semanales en el sitio. Posiciona al capataz para contribuir en colaboración en la reunión diaria de socios comerciales. Mientras enfocamos a todo nuestro equipo de campo en la finalización de los proyectos de nuestros clientes. El huddle proporciona un control diario sobre el progreso de la construcción, la calidad y la mejora continua de Kerr.
El formato: el huddle todavía dura 15 minutos y consta de una reunión diaria con un tablero de producción y un mapa del sitio que se puede marcar. La reunión es un formato Lean-held que comienza a tiempo y termina a tiempo. Se espera que cada equipo de proyecto tenga una reunión diaria y se espera que todos los miembros del equipo asistan.
Reunión de proyectos grandes: componentes y agenda
El tablero de producción/planificación se divide en tres segmentos clave:
Planificación Semanal del Trabajo,
Establecimiento de objetivos diarios, y
Aprendizaje e Información.
En nuestro próximo blog compartimos los detalles y el flujo del tablero de producción y cómo se configura y se usa para involucrar a los equipos comerciales en la construcción del sitio.
Planificación de trabajo semanal
El área de planificación del trabajo del tablero es la lista de las tareas programadas de esta semana y todo el trabajo no programado que el capataz planea completar en el proyecto. La mayoría de los capataces ya mantienen esta lista en sus horarios, en sus cabezas y en sus cuadernos. Continuamente agregan, restan, reorganizan y ajustan estas listas a medida que viajan por el sitio entrenando y comunicando sus planes a los miembros de su equipo. Cuando sacamos esas listas de la cabeza del capataz y las publicamos en un tablero para que todo su equipo pueda ver el trabajo próximo y los compromisos del sitio, vemos un cambio en la propiedad de la construcción del capataz solo a todos los oficios. equipo.
Como capataz, si desea que su equipo comercial colabore y construya activamente con usted, debe mostrarles sus listas de trabajo. Cuando su equipo pueda ver visualmente las tareas de todo el trabajo que tiene en su tablero, también verán que el trabajo se mueve del plan de trabajo a la siguiente tarea, a la tarea de hoy y luego a la pila completa. Este ciclo les permite ver el flujo de trabajo mientras les brinda una sensación de finalización que se logra con el ensamblaje real del edificio. La sola acción de sacar estas listas de la cabeza del capataz y ponerlas en la pizarra es la clave para la transición de la propiedad del capataz a todo el equipo de trabajadores.
Establecimiento de objetivos diarios
La parte de establecimiento de objetivos del tablero de producción es donde comenzamos a hacer que el equipo comercial pase de pensar y ser reactivo a volverse proactivo. Cada persona de oficio o equipo de trabajo tiene su propio carril en el tablero de producción; este carril que se utiliza para cargar sus tareas de trabajo en "Tarea de hoy" o "Próxima tarea". (NOTA: al final de este blog, comparto detalles sobre cómo definir y dividir las tareas en duraciones manejables).
Tareas de hoy: cuando se asigna el oficio a las Tareas de hoy, se les pide en la reunión de la mañana que consideren cuánto tiempo creen que llevará completar la tarea. Su conjetura es escrita en la pizarra por el comerciante; el capataz también agregará cuánto tiempo cree que tomará la tarea en la columna Suposición del capataz. Si hay una diferencia significativa entre las dos conjeturas, se lleva a cabo una discusión colaborativa para garantizar que comprendamos el enfoque y las limitaciones asociadas con la tarea. La discusión continúa hasta que se alinean en duraciones similares. Cuando los miembros del equipo realizan el establecimiento de objetivos de esta manera colaborativa, reducimos la cantidad de enfoques del trabajo y la variación general en la duración de las tareas en el sitio y la empresa. Esto mejora las tareas del plan de extracción y la configuración de la duración con tiempos de trabajo reales más cercanos.
Próximas Tareas: También asignamos la Próxima Tarea para cada oficio o equipo. Cuando los comerciantes saben cuál es su próxima tarea, normalmente se toman el tiempo para mirar el área de trabajo próxima mientras viajan por el sitio para asegurarse de que esté lista para comenzar a trabajar. Toman nota de las herramientas y materiales que necesitan y si el área está despejada y lista para comenzar su trabajo. Si les faltan cosas, o si el área no está lista, la levantan mientras revisan su carril con el capataz durante la reunión. Esto permite que el capataz se ponga al frente del trabajo para resolver o escalar la restricción en la reunión diaria de socios comerciales del sitio. Al tener la siguiente tarea en el tablero, reducimos el tiempo de configuración y mejoramos la preparación general en todo el sitio.
En el establecimiento de objetivos de mañana: el equipo comienza el establecimiento de objetivos preguntando acerca de las tareas de trabajo de hoy (tarea de ayer). ¿Pudimos completarlo o no? ¿Cuánto tiempo tomó y fue nuestra suposición correcta? Si tuvieron éxito, agregamos una cara feliz en la columna del Equipo PPC y celebramos el éxito chocando los cinco o vocalizando el éxito. Los miembros de nuestro equipo necesitan ganar, así que cuando marcamos una casilla o completamos una tarea, lo celebramos con un grito. Estos choques de palmas y celebraciones satisfacen nuestra condición fisiológica, a través de algo llamado efecto Sargónico, donde recibimos una pequeña inyección de dopamina cuando celebramos.
Si no lo logramos, colocamos una cara triste en la columna de Team PPC y mantenemos una conversación colaborativa rápida sobre lo que sucedió. ¿Cómo podemos mejorar para la próxima vez? ¿O cómo podemos abordar la tarea de manera diferente? Este paso se realiza con todo el equipo; el enfoque de aprendizaje en equipo mejora la calidad y la velocidad del trabajo futuro en todo el equipo.
A medida que avanzamos en cada una de las tareas en los carriles, eliminamos las tareas completadas del tablero y movemos las siguientes tareas a la columna de tareas de hoy. Luego comenzamos a establecer objetivos para nuestra nueva tarea de hoy.
Asignaciones de trabajo diario y planificación: el trabajo se puede asignar sobre la marcha en la reunión o por el capataz después de la reunión. Las tareas de trabajo se seleccionan, comenzando con la tarea en la parte superior de la lista en la columna del plan de trabajo. El capataz analiza la tarea, considera los recursos necesarios y las capacidades de su equipo, y coloca la tarea en la columna Siguiente tarea para los profesionales asignados. Una vez que han asignado el trabajo comprometido, miran la columna Trabajo pendiente para ver si alguna de esas tareas se puede repartir entre el equipo y el tablero.
Puntaje de PPC del equipo: al final de la reunión, sumamos la cantidad de caras felices, calculamos el PPC del equipo y lo escribimos en la parte superior de la pizarra para que el equipo lo vea. Por lo general, en nuestro tablero de socios comerciales alcanzaremos más del 90% en nuestros compromisos. Esto es necesario si queremos promediar un 80 % de PPC en las reuniones de socios comerciales del sitio.
Aprendizaje e Información
Compartir información con su equipo es importante. Todos en su equipo deben estar en la misma página. Mantenemos la información de la empresa y del sitio que debe compartirse con el equipo en la misma ubicación. Después de que el capataz revisa sus correos electrónicos o se reúne con los gerentes de proyecto, actualizan el tablero con la nueva información. La información específica del sitio se agrega al tablero después de la reunión diaria de socios comerciales.
Información: La información permanece en la pizarra durante 2 días. Si uno de los miembros del equipo está enfermo, generalmente se ausenta por un día aquí y allá, por lo que cuando mantenemos la información en la pizarra durante 2 días, podemos revisar la información de ayer con esas personas. Tenemos un Kanban, donde la fecha se escribe detrás de la información y se borra cuando tiene más de 2 días. Es de vital importancia no permitir que la información se vuelva obsoleta en la pizarra si queremos que las personas presten atención a la información que contiene.
Mejoras continuas de tareas (CTI): un componente clave de Lean es tomarse el tiempo para mejorar. Cuando tenemos una discusión de una tarea colaborativa sobre la calidad o la velocidad y buscamos un mejor enfoque, la documentamos y la colocamos en la pizarra hasta que hayamos completado una prueba. Hacemos esto en un entorno de aprendizaje en equipo para dar a todos la oportunidad de considerar y participar en las soluciones que estamos desarrollando. Después de probar el nuevo método y revisar nuestra mejora, compartimos los resultados de nuestra prueba con el resto de la empresa.
Haga clic aquí para descargar una agenda para antes, durante y después de una gran reunión diaria de proyectos.
Herramientas de reuniones diarias
El gran grupo diario del proyecto utiliza las siguientes tres herramientas clave para compartir el plan, organizar el trabajo e involucrar al equipo:
junta de planificación,
Mapa del sitio marcable, y
Agenda diaria de reunión.
Junta de Planificación
El tablero de planificación se utiliza cuando el capataz tiene un equipo de oficios de 5 o más personas.
Mapa del sitio marcable
El mapa del sitio marcable se utiliza para comunicar visualmente y aclarar la información de producción con las personas y el equipo. El visual permite que el capataz y los miembros del equipo:
Señale un área para aclarar la ubicación y las expectativas de las tareas de producción,
planificar materiales y suministros establecer ubicaciones, y
Establezca la ruta de viaje hacia y desde las áreas de trabajo.
Agenda de reuniones diarias
Discutido en detalle anteriormente en esta publicación de blog, la agenda de reunión diaria ayuda al capataz y a los socios comerciales a comunicarse y colaborar.
Haga clic aquí para descargar una agenda y un esquema para usar antes, durante y después de la gran reunión del proyecto.
Potenciadores de compromiso
Una parte clave del Daily Huddle es transferir el compromiso hacia una construcción exitosa solo del capataz a todo el equipo de oficios. Cuando el equipo está tan involucrado en el éxito del proyecto como el capataz, la probabilidad de una finalización a tiempo y de alta calidad aumenta considerablemente.
Sabiendo esto, incorporamos cada uno de los siguientes potenciadores de compromiso en nuestros huddles:
Asigne roles y colaboración: independientemente del tamaño del proyecto, incorporamos liderazgo compartido para aumentar la participación del equipo en la construcción general. Cuando invitamos a los miembros del equipo a hacerse cargo, participar o compartir sus pensamientos y opiniones, elevamos el nivel de nuestra planificación y éxito. Nuestros huddles están diseñados con esto en mente, y abogamos por que el capataz asigne activamente roles de liderazgo e involucre a los socios comerciales para que colaboren.
Rotar a los facilitadores de reuniones: no hay razón para que el capataz deba dirigir la reunión diaria. De hecho, descubrimos que cuando redujimos el porcentaje de tiempo que el capataz está hablando durante una reunión, el compromiso del equipo aumentó. En nuestro gran grupo de proyectos, invitamos a los miembros del equipo a rotar presentando y dirigiendo el grupo diario.
Usando una aplicación Spin The Wheel que encontramos, ingresamos el nombre de todos como líderes potenciales. Cada mañana, justo antes de la reunión, hacemos girar la rueda. La persona seleccionada dirige al equipo a través del grupo. Esta propiedad compartida del proceso de huddle aumenta la colaboración y el liderazgo del equipo y permite que el capataz se concentre en las discusiones críticas sobre las limitaciones y el establecimiento de objetivos.
Y una vez que el equipo está capacitado, este enfoque funciona incluso en caso de apuro sin un capataz. Un día tuvimos un capataz que se retrasó en el tráfico. Llamó al sitio con la intención de dirigir la reunión por teléfono. El equipo compartió con orgullo que habían completado la reunión sin la presencia de él. Cuando llegó al sitio, todos los miembros del equipo estaban trabajando productivamente en las tareas del tablero de producción.
Share Huddle Leadership: The Safety Toolbox, The Leading of Stretches, o The Sharing of Key Information son todas oportunidades para que un capataz asigne voluntarios para entregar una parte del huddle. Siempre que sea posible, buscamos oportunidades para asignar a las partes interesadas para que lideren estos segmentos o nuestro huddle.
Transparencia: cuando brindamos a nuestro equipo un entorno, información y equipo para tener éxito, toman decisiones de manera diferente. El huddle comparte información sobre nuestro proyecto y el progreso hacia los objetivos, incluidos los hitos clave y el cronograma y el estado financiero para nuestro objetivo final.
Celebre las victorias: es fácil olvidarse de detenerse y celebrar nuestras victorias y logros en el camino (especialmente en proyectos que duran un año o más). Nuestros equipos necesitan ver que estamos interesados en su éxito y en nuestra mejora continua general durante un proyecto y al final de un proyecto.
Nuestros huddles están diseñados para incluir el establecimiento de objetivos diarios tanto para los equipos como para los individuos. Documentamos estos compromisos individuales y revisamos diariamente cómo nos desempeñamos frente a esos compromisos, y disminuimos la velocidad y celebramos las victorias todos los días. Este paso de ludificación y celebración permite que nuestra gente se sienta bien con sus contribuciones y resultados como un equipo más comprometido. Cada persona recibe una inyección de dopamina cuando logra un objetivo o marca una casilla de finalización.
Consejos de tareas
Comprender lo que califica como una "tarea", ya sea la Tarea de hoy o la Próxima tarea, es un aspecto de capacitación central que compartimos para los huddles.
Duración de la tarea: la eficacia y la productividad del equipo pueden verse afectadas por el tamaño de la tarea. Si tenemos una persona de oficios a la que le asignamos 4 días de trabajo, cuando nos registramos el día 1, generalmente no tienen problemas y, a menudo, tienen un bajo sentido de urgencia para completar la tarea. El día 2, cuando nos registramos, comienzan a pensar que podrían haber hecho más trabajo el día 1, pero se muestran reacios a decírselo. Cuando revisa el Día 3, se dan cuenta de que es muy poco probable que terminen el Día 4. Entonces, en algún momento después del almuerzo del Día 3, le piden un día adicional para completar la tarea. En este punto, es demasiado tarde y ahora tiene un 25% de retraso sin ningún plan para ponerse al día.
Los gerentes de proyecto generalmente trabajan en semanas. Si estamos ejecutando nuestra construcción en semanas (asignando tareas de esa duración), encontraremos que estas tareas son continuamente interrumpidas por otras prioridades del sitio. Estas interrupciones rompen el enfoque de nuestra gente de comercio que hace el trabajo. Esto puede ser frustrante para los miembros del equipo y desensibiliza el impacto que siente el equipo si no cumplimos con nuestros compromisos y programamos las fechas.
Hay muchas, muchas partes móviles en la construcción hoy en día, por lo que, como resultado, las cosas cambian y se mueven alrededor del sitio y el cronograma. Necesitamos ser flexibles y preparar a nuestro equipo para el éxito mediante la planificación en un tamaño de tarea que sea alcanzable. En lugar de las tareas de 4 días, me gusta dividirlas en tareas de 1 día como máximo. Esto asegurará que, a medida que nos registremos cada día, sepa si estamos adelantados o atrasados en nuestros compromisos. Esta es la duración máxima que queremos para planificar nuestro horario de trabajo, ya que nos permite ver el progreso hacia nuestros compromisos semanales. La duración de 1 día es más fácil con un equipo altamente capacitado, experimentado y capacitado. Es menos probable que estas tareas se vean interrumpidas por el caos del sitio y las prioridades diarias cambiantes.
Tareas que tienen una duración de horas: si queremos crear la mejor oportunidad para lograr nuestros "Compromisos", debemos asegurarnos de dividir nuestras tareas en la unidad más pequeña posible, también conocida como la duración de la tarea. Independientemente de la habilidad del miembro del equipo, cuando dividimos nuestras tareas en segmentos de 2 a 4 horas, podemos regresar fácilmente y evaluar nuestro progreso hasta su finalización y responder moviendo recursos o extendiendo las horas para completar la tarea. Las tareas más pequeñas también permiten una discusión más rica sobre lo que funcionó y lo que no funcionó cuando informamos en nuestra reunión diaria. Muchas cosas pueden suceder durante ocho horas, por lo que es más difícil evaluar qué podríamos haber hecho de manera diferente cuando lo revisemos más tarde.
Descubrimos que antes del café, antes del almuerzo y después del almuerzo son las mejores duraciones de tareas para asignar. Cuando operamos con estas duraciones, nos encontramos con horas de trabajo adicionales que se pueden perder con tareas de jornada completa. El enfoque coincide con la cadencia del equipo, y responden bien cuando les asigna tareas y el ritmo en relación con sus descansos. Con la mayoría de las personas de oficios, es una conversación normal en el café y el almuerzo para verificar y ver cómo les está yendo a los miembros del equipo. Este punto de contacto permite un control no oficial del progreso (bueno o malo), lo que permite que el capataz responda agregando tareas de trabajo adicionales o pidiéndoles que ayuden a otros para que todo el equipo pueda tener éxito al final del día.
Interrupciones de tareas: ¡ En el campo, las interrupciones de las tareas en las que nuestra gente ha comenzado a trabajar es muy costosa! El desperdicio se ve así: deben detenerse, comunicarse con el capataz, esperar al capataz, solucionar el problema y luego esperar la información antes de poder reanudar el trabajo.
En el entorno de construcción actual, donde las prioridades del sitio a menudo cambian a diario, puedo decir con un alto nivel de confianza que:
Se interrumpirá el 100% de las tareas que estén previstas para más de 1 semana.
El 80% de las tareas que están planificadas para más de 4 a 5 días se interrumpirán.
Se interrumpirá el 60% de las tareas que estén previstas para más de 3 o 4 días.
El 10% de las tareas planificadas para 1 día se interrumpirán.
Reducir las interrupciones en última instancia reduce el desperdicio y reducir el tamaño de la tarea reduce las interrupciones.
Dale una oportunidad a Huddles
En un sitio de construcción más grande, donde estamos trabajando con múltiples socios comerciales y hay cierto nivel de complejidad en la construcción de la construcción, es difícil lograr el flujo de trabajo sin herramientas que nos lleven allí.
El gran grupo de proyectos, compartido en este blog, está diseñado para simplificar la planificación y asignación de las tareas de trabajo en todo el sitio. Cuando vinculamos este proceso de planificación con los compromisos que realiza en la reunión de socios comerciales a nivel del sitio, mejoramos el rendimiento general del sitio. Al compartir nuestro enfoque en esta serie de blogs, espero que los socios comerciales prueben todo o parte de nuestro huddle en sus propios sitios de proyectos.
En nuestro tercer y último blog de esta serie, nos centraremos en nuestro tablero de producción de proyectos grandes. Cubriremos cómo se configura y se usa como un sistema visual en la reunión diaria.
ACERCA DEL AUTOR.
Michel Handfield es el fundador de Valueadd Lean, es un cinturón negro de Lean Six Sigma que ha estado aprendiendo sobre Lean Manufacturing desde su primera introducción en 2003. Estos primeros intereses en Lean ahora se han convertido en su pasión, en 2020 fundó Valueadd Lean como un medio para centrarse y aplicar Lean en otras organizaciones. Para obtener más información sobre Michel y Valueadd Lean, visítenos en valueaddlean.com.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®