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Ver problemas, cuatro tipos de ellos.


ARTÍCULO: utilizando datos de una investigación reciente sobre logística, el autor analiza cómo el pensamiento Lean contribuye a una forma más eficiente y efectiva de abordar los problemas.

Una investigación científica reciente que abarcó 38 flujos logísticos pertenecientes a tres empresas diferentes reveló que el 40 % de los flujos de trabajo logísticos son un desperdicio. Lo que es aún más aterrador es el hecho de que los empleados y gerentes no identificaron este desperdicio en ningún momento durante el estudio. Sin embargo, la filosofía lean tiene una explicación y una solución para estos problemas.

¿POR QUÉ NO VEMOS RESIDUOS?

Es muy común que las empresas lleven un seguimiento de cerca de los resultados de su negocio, pero no se puede decir lo mismo de los procesos. Si no hay un estándar para el proceso, sino solo para el resultado, mientras se logre dicho resultado (incluso a costa de procedimientos desconocidos) no hay de qué preocuparse. De hecho, solo prestar atención al resultado sin reconocer que, a medida que se desarrolla el proceso, los recursos se consumen de manera derrochadora es un error común. Por suerte, también esconde una serie de oportunidades.


En la muestra de procesos examinados, gran parte del desperdicio no fue visto por los equipos y gerentes debido a la ausencia de estándares y trabajo estandarizado. Los que fueron reconocidos por los equipos fueron en todos los casos procesos en los que se buscaban causas para explicar efectos inesperados.


La importancia de tener estándares para los procesos de trabajo y los resultados se destaca en el enfoque lean para identificar y analizar problemas con el objetivo de mejorar el desempeño. En su libro Four Types of Problems , Art Smalley dijo que es posible clasificar los problemas en cuatro categorías, cada una de las cuales requiere un único tipo de respuesta.



PROBLEMAS CAUSADOS

Los problemas de tipo 1 y tipo 2 son revelados por el estándar, que por lo tanto actúa como un faro para la mejora. Si solo tenemos estándares basados ​​en indicadores numéricos de resultados agregados (cifras que debemos lograr al final de la recopilación de datos sobre un conjunto de actividades), no podremos determinar en qué etapa el estándar de trabajo no se desempeñó como se esperaba. hasta que tengamos esa medida agregada. En este caso, los problemas solo se descubren al final del proceso, cuando ya han causado muchos desperdicios.


Esto es típicamente cuando el equipo de gestión realiza reuniones para resolver estos problemas, buscando encontrar las causas por las que no se alcanza el indicador macro. Sin embargo, les resulta muy difícil llevar a cabo esta investigación y realmente encontrar la causa raíz del problema, porque no existen estándares localizados para resaltar exactamente dónde se manifiesta.


En este punto, Lean Thinking revela que en varias etapas de la operación logística, carecemos de estándares claramente definidos y entendidos en cada procedimiento realizado por nuestros recursos humanos y sistemas. Dichos estándares deben constituir el trabajo estandarizado en el que se explica cada actividad (cómo hacerlo, cuándo hacerlo, cuánto tiempo se debe tomar para hacerlo). Todos deben reconocer que fuera de estos límites predefinidos, hay un problema.

PROBLEMAS CREADOS

Los problemas de tipo 3 y tipo 4 son de naturaleza diferente y manejarlos requiere un enfoque diferente. Como estos problemas son creados más que causados, no se refieren al cumplimiento de un estándar sino a su elevación. Lean ofrece una serie de herramientas de gestión para este propósito, como hoshin kanri, que se utiliza para desplegar la estrategia organizacional convirtiéndola en acciones que las personas de toda la empresa pueden llevar a cabo. En este proceso, uno descubre qué factores y acciones conducirán al efecto deseado.


Este descubrimiento conduce a la comprensión de los factores que más influyen en el desempeño empresarial y empuja los límites del conocimiento organizacional, generando saltos cada vez mayores en el desempeño y los resultados. Considere este escenario hipotético:


Una organización ve la necesidad de mejorar un estándar: aumentar las ventas de comercio electrónico en un 50 %, lograr un OTIF del 98 % y un NPS superior a 8. Sin embargo, este problema de tipo 3 (elevar la condición objetivo) debe ir precedido de una investigación . en las causas sobre las que los equipos deben actuar para lograr el nuevo efecto. En la operación logística, esto puede significar encontrar qué acciones se deben diseñar y trabajar (causas) con nuevos estándares locales para lograr el macro resultado buscado. También significa articular los nuevos estándares y dónde deben implementarse.


Si expandir el comercio electrónico en un 50% significa, en el análisis del efecto operativo esperado, reducir el takt time de la operación logística en un 50%, esto puede conducir a relaciones causales que también apuntan a la necesidad de cambiar los estándares en el soporte. áreas, como facturación, facturación, seguimiento de pedidos, etc. Es necesario crear nuevos estándares para respaldar el nuevo estándar en logística.


Ahora, imagine que en una etapa posterior la empresa necesita entregar productos a clientes en un territorio mucho más grande , con un nivel de servicio superior y de la misma manera que lo ha hecho con los clientes a los que atendió anteriormente en el área alrededor del centro de distribución. . Seguramente, un enfoque tradicional de CD ubicados estratégicamente no será suficiente para manejar la nueva realidad, incluso si se convierten en los CD más eficientes del mundo.


Aquí, encontramos un límite a nuestra capacidad de mejorar el estándar actual para lograr el efecto deseado. Por tanto, será necesario encontrar otro factor causal que pueda incidir en el efecto de mayor rapidez en la entrega a diferentes puntos del territorio. Será necesario buscar un nuevo diseño de red, nuevas relaciones y nuevas tecnologías de comunicación. En otras palabras, la empresa necesitará innovar. Aparecerán varias alternativas y, con el uso del método científico, la empresa deberá buscar la que tenga más probabilidades de producir el efecto de desempeño proyectado.


Con este enfoque para identificar y resolver diferentes tipos de problemas, encontrar sus causas específicas y las mejores contramedidas según su naturaleza, Lean Thinking puede brindar a las operaciones logísticas y cadenas de suministro grandes beneficios que les permitan descubrir nuevas oportunidades para mejorar el desempeño.

Si bien lean está inspirado y guiado por el método científico, su aplicación se apoya en herramientas que no generan dificultad ni incertidumbre (por el contrario, son fácilmente comprensibles en todos los niveles organizacionales), como lo demuestran innumerables casos prácticos alrededor del mundo. .


 

ACERCA DEL AUTOR.

Alvair Silveira Torres Júnior es Jefe de Cadena de Suministro y Logística en Lean Institute Brasil.





TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®


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