Texto: Judy Worth, escritora y miembro de la Facultad Lean Enterprise Institute, Lean Transformations Group
Un mapa bien dibujado en palabras de John Shook constituye un guión gráfico que documenta de forma clara y concisa cómo funciona actualmente un Flujo de Valor (o proceso o flujo de trabajo) Y qué tan bien funciona, o no.
La mayoría de las organizaciones ven solo una pequeña cantidad de la rentabilidad potencial que se puede obtener de un esfuerzo de mejora del Flujo de Valor construido en torno a un ejercicio de mapeo. Tal ejercicio puede ser una poderosa herramienta de desarrollo organizacional, así como también para mejorar el desempeño de la Cadena de Valor en calidad, eficiencia y seguridad. Sin embargo, antes de embarcarse en tal esfuerzo, aquí hay 10 elementos claves que debe tener en cuenta:
1. Elija procesos (Flujos de Valor) que sean importantes
En otras palabras, seleccione Flujos de Valor (o segmentos de flujo de valor) que se vinculen con su plan estratégico, metas anuales, desempeño del cuadro de mando integral, etc. Esto significa que debe ser claro acerca de sus clientes y lo que necesitan, acerca de los principales Flujos de Valor (no programas) mediante los cuales está brindando valor a esos clientes y qué tan bien se están desempeñando actualmente esas transmisiones. Y, si cuenta con fondos públicos, es posible que también tenga partes interesadas a las que deba considerar. Elegir las corrientes de valor que impactan el desempeño organizacional ayudará a justificar el tiempo y el esfuerzo necesarios para mapear bien y mejorar el trabajo.
2. Empiece con un buen impacto: para las personas que hacen el trabajo
Lean está lleno de paradojas, y aquí hay una. A veces, es posible que deba seleccionar un Flujo de Valor para mejorar en función del impacto potencial en sus empleados. Esto es especialmente importante cuando las personas recién están aprendiendo la metodología de mejora continua. No es por accidente que el director ejecutivo Paul O’Neill comenzó su cambio de rumbo en Alcoa con un enfoque en la seguridad de los empleados. Una vez que demostró ese compromiso, obtuvo la cooperación total para otros esfuerzos de mejora del sindicato y los trabajadores en la línea del frente. Comenzar con una Cadena de Valor caracterizada por una alta insatisfacción de los empleados o una rotación no deseada genera apoyo para futuros esfuerzos de mejora.
3. Sea claro sobre el alcance, ¡y no se desvíe!
Todos queremos acabar con el hambre en el mundo y lograr la paz mundial, pero si no nos enfocamos, no lograremos nada. La mayoría de las corrientes de valor de alto nivel son en realidad más como ríos de valor. Clasificar cuáles son las principales corrientes contribuyentes e identificar aquellas que deben mejorarse para impactar el desempeño organizacional aumenta el valor de sus esfuerzos de mapeo y mejora. Y determinar desde el principio dónde comienza y termina el Flujo de Valor y qué está dentro y fuera del alcance para las personas que realizan el trabajo de mejora evita que se pierda mucho en la naturaleza. Aborde estos y otros problemas antes de comenzar un ejercicio de mapeo, si es posible, en forma de una propuesta de valor o una carta del equipo.
4. Involucre a las personas adecuadas
Involucrar a las personas más cercanas al trabajo (en cualquier nivel en el que se realice el trabajo) y en todos los procesos clave involucrados en el desarrollo del mapa, definiendo problemas y elaborando soluciones. Ver juntos, aprender juntos, actuar juntos y mejorar juntos. Y, siempre que sea posible, asegúrese de que esas personas incluyan proveedores y clientes, no solo hacedores. Si tiene que mapear con un grupo pequeño, asegúrese de socializar sus productos preliminares con los creadores de valor para el Flujo de Valor. Mantenga un vínculo de comunicación regular con todos los niveles de la organización.
5. ¡VAYA Y VEA cómo se hace realmente!
Complemente los datos de la hoja de cálculo con observación directa y entrevistas en el Gemba. Se sorprenderá de las cosas que aprende que nunca aparecen en las hojas de cálculo.
6. De a un paso a la vez, pero planifique tener todo, o al menos lo que necesite
Al comenzar su esfuerzo de mejora, intente involucrar a los equipos de acción en ciclos rápidos de aprendizaje dentro de las dos o tres semanas posteriores a la conclusión de un ejercicio de mapeo. Elabore planes de éxito rápidos y de 30 a 60 a 90 días para la implementación, pero piense en un estado futuro que tenga entre 18 y 24 meses. En otras palabras, inserte esos esfuerzos de mejora a corto plazo en el contexto de una visión a más largo plazo. De esa manera, las personas tienen una idea de hacia dónde se dirigen y usted tiene un seguro contra el trabajo de mejora que optimiza algunas partes del Flujo de Valor y optimiza otras.
7. Cuente, cuente, cuente, pero cuente las cosas correctas
Antes de comenzar, tenga claros los “signos vitales” de su Flujo de Valor: las pocas métricas claves que le indican si el rendimiento del Flujo de Valor es saludable y las pocas métricas clave para los procesos individuales que componen ese Flujo de Valor. Y mida las cosas que son significativas para las personas que realizan el trabajo, permítales ver la mejora y tener un vínculo con los objetivos y métricas organizacionales de nivel superior. Utilice los sistemas de información existentes cuando pueda, pero es posible que deba medir manualmente cuando esté comenzando. Si es así, mantenga sus medidas SIMPLES. De lo contrario, no se terminarán o no se harán con honestidad.
8. Experimente antes de implementar
Insiste en la experimentación. Establezca una regla básica de que no se implementa ninguna “solución” que no haya sido probada para confirmar que abordará el problema para el cual fue identificada.
9. No tenga miedo de hacerlo visible
Algunos de los rediseños más críticos de la Cadena de Valor implican trabajar en todas las funciones y organizaciones. De hecho, aquí es donde el Mapeo del Flujo de Valor entra en juego. Muchas organizaciones saltan de un mapa de estado actual para señalar la mejora de Kaizen. Sin embargo, el mapa del flujo de las funciones cruzadas y el mapa del flujo de las organizaciones cruzadas, con todos los stakeholders claves representados para llegar a un acuerdo sobre los problemas claves que deben resolverse y llegar a un consenso sobre una visión del estado futuro (en forma de mapa) que elimina o aborda estos problemas, convierten el Mapeo del Flujo de Valor en una poderosa herramienta para la resolución de problemas a NIVEL DEL SISTEMA.
10. ¡Hágalo divertido! (O al menos no doloroso)
Ya he aludido a la importancia de involucrar a las personas en actividades de mejora que son personalmente significativas para ellos. Sin embargo, hemos visto que muchas de nuestras organizaciones clientes se vuelven francamente creativas cuando se trata de involucrar a los miembros del personal en la socialización de mapas y planes de mejora e involucrarlos en experimentos de aprendizaje rápido. Dichos esfuerzos incluyen la implementación de actualizaciones en cenas de espagueti de cambio de turno o noches de casino, utilizando temas especiales (a menudo relacionados con deportes) para tableros Obeya y reuniones de junta, que incluyen fotografías de los empleados involucrados en el trabajo y que brindan reconocimientos a las personas que han ido más allá en los esfuerzos de mejora. Mi favorito de todos los tiempos sigue siendo una serie de tableros con un tema de película para un flujo de trabajo de radiología general: “Jugando ahora” para el esfuerzo de mejora en curso, “Atracciones próximas” para mejorar los flujos de trabajo programados, “El rincón de la crítica” para los comentarios de los miembros del personal con re-experimentos y problemas.
En resumen, los Mapas de Flujo de Valor (VSM) pueden contar una historia y contarla de manera efectiva. Pero un ejercicio de Mapeo de la Cadena de Valor bien planificado y ejecutado con las personas adecuadas involucradas y un seguimiento apropiado puede cambiar esa historia de manera que marque una diferencia real a largo plazo: en el desempeño de la Cadena de Valor y el trabajo en equipo.
ACERCA DEL AUTOR.
Texto: Judy Worth, escritora y miembro de la Facultad Lean Enterprise Institute, Lean Transformations Group
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®