Como entrenador y consultor de Lean Construction, siempre me ha apasionado el lado humano de Lean. He estado observando el comportamiento de las personas en muchas empresas con respecto a los cambios culturales que conlleva la implementación de Lean. Basado en mis propias experiencias, he compilado 5 ideas clave que hacen que las empresas tengan más éxito en la implementación de Lean.
1. ENTENDER LA FILOSOFÍA LEAN Y EL PENSAMIENTO LEAN
En la 2013 LCI Summit UK, Daniel Jones dijo: "Uno de los grandes misterios del Sistema de producción de Toyota fue descubrir que Toyota hizo primero a la gente y luego construyó los autos que la gente quería". Las técnicas, herramientas y tecnologías ayudan mucho a implementar Lean Construcción, pero no son suficientes por sí mismos. Si desea tener éxito a largo plazo, dentro de su organización, debe tener un ejército de personas que crean y vivan la filosofía Lean.
Hace unos años, un gerente de un pequeño proveedor de construcción en España me invitó a ver cómo implementaron Lean en su empresa. Lo que más me sorprendió fue que el gerente general eligió a un trabajador aleatorio y le pidió que me explicara su método Lean en todos los procesos. Absolutamente todos en la empresa tenían la capacidad de hacer esto. Por lo tanto, la cultura Lean estaba en su ADN.
Figura 1: Cambio cultural significa el 80% de la fórmula en la implementación Lean
2. PRIMERAS RUTINAS, LUEGO CAMBIO CULTURAL
Si espera que cambie la cultura de su empresa simplemente explicando los beneficios de Lean, seguramente fracasará. El enfoque tradicional ha sido cambiar primero la cultura y después de eso, la gente espera que los cambios ocurran por sí mismos. Pero esta estrategia generalmente falla. Las empresas que han implementado con éxito Lean hacen exactamente lo contrario: primero llevan a cabo un cambio de comportamiento a través de nuevas rutinas (por ejemplo, Last Planner System, reuniones diarias de pie y reuniones semanales), luego se produce un cambio de actitud debido a estos nuevos estándares, y finalmente , las personas comienzan a experimentar un cambio cultural dentro de la empresa.
Figura 2: El enfoque Lean para cambiar la cultura comienza cambiando los comportamientos de los empleados
3. COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y APRENDER RÁPIDAMENTE DE LOS ERRORES
Peter Senge (2006) dijo que "las organizaciones más exitosas del siglo XXI serán aquellas que estén abiertas al aprendizaje". Este es otro hecho que también he visto en algunas empresas. Las personas que trabajan en un entorno de aprendizaje consideran a la empresa, no solo un lugar para ir a trabajar, sino un lugar para aprender cómo ofrecer un mejor producto o servicio todos los días. Steven J. Spear (2008) resumió esta estrategia en un ciclo que consta de 4 pasos:
Aprende a ver los problemas cuando ocurren y hazlos visibles.
Ataca y resuelve problemas de inmediato dónde y cuándo ocurren.
Compartir nuevos conocimientos en toda la organización.
Aprende a liderar el desarrollo de los 3 puntos anteriores.
En aquellas compañías que tienen una forma tradicional de pensar, generalmente puede ver los siguientes dos casos: (1) algunos empleados retienen el conocimiento y (2) otros acumulan casi todo el conocimiento y la información, mientras que otros permanecen ignorantes. En el siglo XXI, estas dos estrategias están condenadas al fracaso. Sin embargo, sigue siendo la forma de pensar dominante. Sin embargo, las empresas que han implementado un sistema que les permite compartir conocimientos y aprender de los errores tendrán éxito en la implementación de Lean.
Figura 3: Compartir conocimientos en toda la empresa es una de las estrategias para implementar una Cultura Lean
4. VOTACIONES RÁPIDAS ENTRE LOS EMPLEADOS Y GERENTES
Las empresas que desean tener éxito con Lean deben pasar de una gestión jerárquica de mando y control a una etapa en la que los empleados puedan proponer fácilmente sus ideas e implementarlas para mejorar. Esta forma de pensar implica tener líderes, no jefes, que apoyen y gestionen de manera efectiva las ideas y las mejoras diarias.
Figura 4: Relación entre empleados y gerentes en una empresa Lean versus una empresa de producción en masa
5. ADOPTAR EL PENSAMIENTO HOLÍSTICO O SISTEMÁTICO
Peter Senge (2006) afirma que "la capacidad de aprender más rápido que sus competidores, puede ser la única ventaja competitiva en este siglo". A lo largo de los años, he estado realizando algunas actividades dinámicas, tales como "Juegos Lean de Systems Thinking Square" con personas de diferentes culturas, países y posiciones jerárquicas. Las conclusiones siempre han sido las mismas: en los primeros minutos, las personas tienden a proteger su territorio y su trabajo, además se mantienen resistentes al cambio, no buscan el óptimo global sino su propio beneficio. Después de unos minutos y gracias a su capacitación previa en Lean, la mayoría de los participantes descubren por sí mismos que la única forma de tener éxito en la implementación de Lean es trabajar juntos como un equipo. Finalmente, terminan adoptando una forma de pensamiento más abierta y holística y son capaces de resolver el desafío.
Durante mucho tiempo, las empresas y consultores occidentales no entendieron el secreto del sistema de producción de Toyota más allá de las herramientas Lean. Hoy en día, gracias a varios estudios citados en esta publicación, sabemos que el cambio cultural es uno de los elementos más importantes de una transformación Lean.
Referencias:
1. Rother, Mike (2009). Toyota kata. Managing people for continuous improvement and superior results. McGraw-Hill Education, New York, USA. 2. Soltero, Conrad & Boutier, Patrice (2012). The 7 Kata: Toyota Kata, TWI, and Lean Training. Productivity Press, New York, USA. 3. Harada, Takashi & Bodek, Norman (2012). The Harada Method the Spirit of Self-Reliance. PCS Press Inc. 4. J Spear, Steven (2008). Chasing the Rabbit: How Market Leaders Outdistance the Competition and How Great Companies Can Catch Up and Win. McGraw-Hill. 5. M. Senge, Peter (2006). The Fifth Discipline, the Art & Practice of the Learning Organization. Doubleday.
Fuente:
Acerca del Autor
Juan Felipe Pons ha trabajado como ingeniero de construcción desde 1998. Tiene una Maestría en Gestión de la Construcción y PgCert en Lean Manufacturing (Universidad Politécnica de Valencia). Actualmente, JFP está trabajando como consultor y entrenador de construcción Lean para varias compañías y organizaciones. Ha escrito dos libros y ha sido invitado como orador en varios programas de Maestría en Administración de Proyectos, MBA y conferencias internacionales.