5 niveles del sistema Last Planner® "Debería, puede, quiere, hizo y aprendió"


Esta publicación analiza brevemente cada uno de los cinco niveles dentro del sistema Last Planner® System 1 (LPS).El sistema fue diseñado y desarrollado a través de la investigación de acción por Glenn Ballard y Greg Howell a principios de los años 90 2.El propósito de LPS es producir un flujo de trabajo predecible y un aprendizaje rápido a través de conversaciones sociales, comunicación clara, mejor coordinación y planificación basada en el compromiso.Muchos perciben LPS como una herramienta que solo se utiliza durante la fase de construcción de proyectos de capital.Sin embargo, también se usa durante (pero no se limita a) las fases de adquisición, diseño, puesta en marcha y desmantelamiento, así como en otros escenarios de proyectos, como el despliegue de software corporativo y la construcción naval.Se puede usar en cualquier lugar donde se requiera coordinación entre humanos 3.LPS es una puerta de entrada a los comportamientos lean 4 y la base de la entrega de proyectos lean 5.Es un sistema de partes interconectadas que se utiliza en cinco niveles de planificación y control de producción "... la omisión de una parte (de LPS) destruye la capacidad del sistema para realizar funciones".3 Para maximizar la efectividad de LPS, los equipos deben adoptar todos los elementos del sistema.Investigaciones recientes muestran que los equipos generalmente no usan el LPS en su totalidad 6.


Los entrenadores de LPS Dan Fauchier y Dave Umstot comparan los niveles de LPS DEBE, PUEDEN y VOLUNTAR con el nivel de detalle que se ve cuando se mira desde un avión a varias altitudes: cuanto más se acerca el avión al suelo, más detalles se pueden ver.Los cinco niveles del LPS se ilustran en la Figura 1.


Figura 1: Esquema de LPS (después de Glenn Ballard - usado con permiso)


NIVEL 1: ¿QUÉ DEBE HACERSE?

El primer nivel incluye la planificación de hitos para todo el proyecto (vista de 30,000 pies desde un avión) y la planificación de fases aprox. 2 meses (vista de 10,000 pies) para crear una comprensión compartida del alcance, los hitos clave, las principales limitaciones y una secuencia lógica de trabajo. La Figura 2 ilustra un hito y un plan de fase. La planificación de extracción se utiliza para identificar la estrategia del proyecto, aclarar las transferencias de trabajo y las Condiciones de satisfacción (CoS) para la aceptación del trabajo. También comunica cómo Last Planners® 1el trabajo impacta el trabajo del otro. El objetivo es crear una comprensión compartida de cómo se DEBE entregar el proyecto y crear un entorno para planificar y coordinar en colaboración. La planificación de extracción ayuda a entregar malas noticias temprano al enfocarse en las transferencias mientras se trabaja desde hitos específicos. Esto generalmente identifica malas noticias, como áreas grises en un contrato entre comercios o brechas en el alcance del proyecto en las etapas de planificación y adquisición. ¿Pero cuándo las malas noticias son realmente buenas? Cuando llega temprano Esto permite al equipo explorar soluciones alternativas en la pared en lugar de en el campo.


Figura 2: Hitos y planes de extracción de fase (fuente de la imagen: Paul Ebbs)


NIVEL 2: ¿QUÉ SE PUEDE HACER?

Los proyectos de construcción generalmente usan un plan anticipado de seis semanas. Sin embargo, LPS utiliza una ventana de búsqueda anticipada y prepara la planificación. La diferencia es más que simplemente mirar hacia el futuro y hacer la pregunta: ¿está lista esta tarea para comenzar? Cada actividad se examina activamente en busca de restricciones. Este es un ejercicio de limpieza de caminos. Animo a los equipos a usar cada uno de los 8 Flujos 7 que se muestran en la Figura 3 como disparadores. Las actividades se planifican con más detalle, similar a una vista de 1,000 pies desde un avión. El plan de preparación se crea directamente desde el plan de fase. La duración del plan depende del tiempo requerido para eliminar la restricción más larga. Por lo general, dura de 6 a 8 semanas. Esto asegura que el trabajo que DEBE hacerse SE PUEDE hacer.


Figura 3: Los 8 flujos de construcción esbelta (Fuente: Christine Pasquire)


El registro de restricciones registra cualquier acción requerida por quién y el Último momento responsable (cuándo) para eliminar las restricciones. Al garantizar que cada actividad se analice en busca de restricciones contra los 8 flujos, el trabajo que PUEDE realizarse se convierte en lo que se realizará.


NIVEL 3: ¿QUÉ SE HARÁ?

Un plan de trabajo semanal (WWP) confiable se desarrolla a partir del plan de preparación ya que se entiende que todas las actividades están libres de restricciones. Luego, se hacen promesas confiables para las próximas dos semanas de trabajo, creando un trabajo predecible. No se buscan promesas después de este período, ya que está demasiado lejos en el futuro para hacer predicciones confiables. Ejemplos de promesas confiables son: "Haré x por y fecha / hora"; "Haré esto si ..." o simplemente diciendo "No". Hay cinco reglas para hacer una promesa confiable 8 . Dadas las reglas a continuación, los últimos planificadores deben decir "NO" si tienen dudas sobre cómo alcanzarlas. Esto desencadena una actividad de limpieza de ruta. De lo contrario, está diciendo "SÍ" sin calificación y se convierte en su compromiso y se utiliza como la métrica de la actividad: porcentaje de promesas cumplidas (PPC).

  1. Acceder a la competencia antes de hacer una promesa

  2. Comprender la condición para la satisfacción.

  3. Incluyendo un tiempo realista para la finalización, consideraciones de calidad / seguridad, etc.

  4. Asegurar que la capacidad esté disponible y asignada

  5. Asegúrese de que no se lleven a cabo conversaciones tácitas que entren en conflicto con la promesa

  6. Acepte la responsabilidad por el fracaso y vuelva a revisar el proceso de aprendizaje.

La Figura 4 muestra una placa WWP típica.



Figura 4: Tablero típico del Plan de trabajo semanal (WWP) (fuente de la imagen: Paul Ebbs)


Las diferentes etiquetas de color (Post-its®) en la Figura 4 ilustran los diferentes oficios: demolición, electricidad, mecánica, etc. Las etiquetas en forma de diamante muestran los compromisos incumplidos del tablero WWP de las semanas anteriores. También muestra PPC y un trabajo atrasado viable (o Plan B) de tareas que se realizarán en caso de que surjan nuevas restricciones para el Plan A. El LPS es lo suficientemente resistente y ágil como para facilitar los cambios inevitables al plan. Los planes se mantienen reales y los tableros de WWP reflejan el trabajo real en curso en un colorido formato visual fácil de leer. Un beneficio adicional de las juntas de WWP es que el estado de un proyecto y / o actividad se establece rápidamente.


NIVEL 4: ¿QUÉ SE HIZO, ES DECIR, DID?

El estado de los compromisos se actualiza, gestiona y rastrea a diario. Esto apoya el aprendizaje y la re-planificación si y cuando es necesario mantener el plan real. Cuando se completa la actividad, el último planificador que posee la etiqueta la marca como "terminada (/)". Luego, la "siguiente" persona que espera el trabajo o el administrador del sitio / superintendente lo marcan como "hecho, hecho (X)", solo cuando pueden confirmar que la actividad está 100% completa. Esto tiene el efecto de reducir la repetición del trabajo porque el trabajo se entrega correctamente la primera vez.

En el nivel 4, surgen nuevas limitaciones a diario.Abordarlos ayuda a garantizar que se mantenga un flujo de trabajo confiable.El PPC se calcula diariamente y se realiza una tendencia semanal utilizando los gráficos de Pareto.Actúa como una medida de qué tan bien está trabajando el equipo y coordinando la acción juntos.Sin embargo, tenga en cuenta que PPC solo debe usarse para medir el rendimiento del equipo en lugar de los socios individuales porque los compromisos incumplidos siempre deben centrarse en fallas del sistema, es decir, por qué no quién.Deming9 afirma que aproximadamente el 94% de las veces el sistema tiene la culpa.La lista de categorías Motivo del compromiso perdido (RMC) debe reflejar los problemas del sistema.El contenido de la lista de RMC variará entre los equipos y también depende del tipo o fase del proyecto en el que se esté utilizando LPS.Un ejemplo típico de la fase de construcción está abajo.El número asignado a la lista RMC (y 5 Por qué el análisis siempre que sea posible) se registra en la parte posterior de cada etiqueta de actividad que se pierde (formas de diamante en la Figura 4).Los problemas con el mayor impacto en el cronograma se investigan lo antes posible utilizando un taller dedicado de análisis de causa raíz.


  1. Mala planificación

  2. Trabajo prioritario

  3. Problema de diseño

  4. Inspección fallida

  5. Materiales no disponibles.

  6. Equipamiento no disponible

  7. Trabajo no disponible

  8. Información no disponible / actualizada

  9. Presentaciones / aprobaciones

  10. Contratos / órdenes de cambio

  11. Clima

  12. olvidé

  13. Condiciones imprevistas

  14. Malentendido / CoS poco claro

¿Puedes ver cómo esta lista de RMC se relaciona con cada uno de los 8 flujos que mencioné antes? Esto enfatiza el valor del proceso de preparación y cómo el aprendizaje se incorpora al sistema en cada nivel.


NIVEL 5: ¿QUÉ NECESITA APRENDER EL EQUIPO DE ...?

Aprender de las fallas del plan (análisis de causa raíz) es fundamental para evitar que vuelvan a ocurrir los mismos problemas. Esto mejora el sistema en su conjunto y el flujo del proyecto. Las flechas moradas en la Figura 1 indican cómo se lleva a cabo el aprendizaje en cada etapa. Esto sucede a través de más / deltas (qué era bueno / qué se puede mejorar), conclusiones (qué aprendiste hoy), 5 por qué análisis de RMC y también talleres de análisis de causa raíz.


REFLEXIÓN

Esta publicación proporciona una descripción general de muy alto nivel de los niveles clave del sistema Last Planner. El LPS es un sistema socio-técnico que fomenta muchos de los comportamientos lean deseados. Si bien la premisa detrás del sistema es simple, los beneficios a menudo no se realizan porque el uso de LPS se desvanece o los equipos no pueden utilizar el LPS en su totalidad. Para obtener resultados sostenibles, el uso correcto de todos los niveles de LPS (debería, puede, lo hará, lo hizo y aprender) es fundamental para el éxito. Sin embargo, para fomentar el éxito, recomiendo contratar a un entrenador de LPS competente, ya sea interno en su organización o un entrenador externo. En mi experiencia, la primera exposición que los equipos reciben al LPS es crítica para el éxito. Un enfoque pobre a menudo resulta en que el equipo (o las personas dentro del equipo) rechacen LPS porque no han sido entrenados y entrenados lo suficiente.


FUENTES:

1. Los términos Last Planner® System y Last Planner® son marcas registradas de Lean Construction Institute.Verwww.leanconstruction.org

2.Emmanuel Daniel y Christine Pasquire (2016).La historia y el desarrollo del último sistema de planificación.Lean Construction Blog 4 de mayo

3.Glenn Ballard e Iris Tommelein (2016).Benchmark de proceso actual para el último sistema de planificación.

4.Dan Fauchier y Thais Alves (2013).El sistema Last Planner® es la puerta de entrada a los comportamientos magros.Actas XXI Conferencia Anual del Grupo Internacional de Lean Construction.Fortaleza, Brasil, 31-2 de agosto de 2013. pp 559-568.

5.Glenn Ballard (2008).El sistema de entrega Lean Project: una actualización.Lean Construction Journal.

6)Emmanuel Daniel, Graham Dickens, Christine Pasquire y Glenn Ballard (2016).La relación entre el sistema Last Planner® y las prácticas de planificación colaborativa en la construcción del Reino Unido.Ingeniería, Construcción y Gestión Arquitectónica.ISSN 0969-9988 (de próxima publicación).

7.Christine Pasquire (2012).El octavo flujo: entendimiento común.Actas XX Conferencia Anual del Grupo Internacional para la Construcción Lean.

8.Hal Macomber y Greg Howell (2003).Acción lingüística: contribución a la teoría de la construcción esbelta.Actas XI Conferencia Anual del Grupo Internacional para la Construcción Lean.Virginia, Estados Unidos.

9.W. Edward Deming (2000).Fuera de crisis.Reimprimir.MIT Press.


https://leanconstructionblog.com/5-Levels-of-the-Last-Planner-System-Should-Can-Will-Did-and-Learn.html


ACERCA DE LOS AUTORES:


Paul Ebbs

Paul es investigador asociado y asociado de desarrollo del conocimiento en el Centro de Proyectos Lean de la Universidad de Nottingham Trent.Está trabajando con una empresa en un sector de ingeniería altamente regulado con la profesora Christine Pasquire para desarrollar un sistema de entrega de proyectos Lean a medida.El sistema Last Planner® es la base de esto.Paul pasó 2015 trabajando con Umstot Project and Facility Solutions, LLC y The ReAlignment Group of California, LLC, dos de las firmas de consultoría líderes en Lean Project Delivery en el oeste de los Estados Unidos, ayudando a los equipos a entregar mejores proyectos, desempeño y resultados.Paul cofundó Lean Construction Ireland en 2014.


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®


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