Steve Jobs dijo: “Las grandes cosas en los negocios nunca las hace una sola persona. Están hechos por un equipo de personas ". A menudo, cuando imparto clases de Lean engagement y metodologías Lean, coloco dos carteles en la pared con las siguientes citas:
"Todo el mundo es ignorante, solo en diferentes temas". Will Rogers
"Nemo Solus Satis Sapit" (Nadie solo es suficientemente sabio, o nadie es suficientemente sabio por sí mismo). Atribuido a PlautoEstas citas deben servir como recordatorios de que "el Equipo" siempre llegará a soluciones mejores, más objetivas, más amplias y más completas para conjuntos de desafíos que el individuo. Es por eso que el compromiso del equipo es tan importante. Y es por eso que entender cómo sacar o inspirar el mejor desempeño del equipo y los compañeros de equipo es comprender las buenas prácticas de liderazgo Lean. También se aplican a liderar equipos de alto rendimiento en escenarios de alto estrés.
De ninguna manera completas, a continuación se resumen algunas de estas buenas prácticas de liderazgo, sin orden de precedencia, y se presentan más bien como una lista aleatoria, sin una idea única de ser más importante que otra:
1. Empoderar a los demás. Ayude a las personas a aprender haciendo. Ayude a desarrollar las capacidades de los demás para que ellos mismos puedan encontrar las respuestas. No microgestionar. Aquí hay un enlace a una breve y maravillosa charla de Nicolas Modig sobre este punto en particular.
En Dare to Lead, Brené Brown dice: "Un líder es cualquier persona que asume la responsabilidad de encontrar el potencial en las personas y los procesos, y que tiene el coraje de desarrollar ese potencial". John Maxwell dijo una vez: "Los líderes se vuelven grandes no por su poder, sino por su capacidad para empoderar a los demás".
2. Practique la paciencia y la tolerancia. Esto necesita poca explicación o desarrollo adicional y son habilidades absolutamente necesarias para obtener los mejores resultados en uno mismo y en los demás.
3. Sea un buen narrador de historias. Enseñe con el ejemplo, use ejemplos reales tomados de sus propias experiencias de aprendizaje, hágalo personal, atraiga a su audiencia, inspire.
4. Comprender y saber cómo implementar y fomentar la confianza basada en la vulnerabilidad. Patrick Lencioni define la confianza basada en la vulnerabilidad como un lugar donde los líderes, “reconocen cómoda y rápidamente, sin provocación, sus errores, debilidades, fracasos y necesidades de ayuda. También reconocen la fuerza de los demás incluso cuando esas fortalezas superan las propias ".
5. Preste atención a las sutilezas. A menudo, lo más obvio que sucede es lo menos importante. Aprenda a perfeccionar su capacidad de discriminación. Busque las causas fundamentales para implementar cambios fundamentales. "Separarás la tierra del fuego, lo sutil de lo burdo, con suavidad y con gran ingenio". Atribuido a Hermes Trismegistus, el "padre" de la escuela griega de filosofía hermética.
6. Escuche la comprensión. Desarrollar y practicar la propia capacidad de escucha reflexiva. La mayoría de la gente escucha, pero no se concentra en escuchar. La mayoría de la gente se concentra en las excusas defensivas para justificar sus propias acciones antes de que el hablante haya terminado por completo su pensamiento. Permita que todos sean escuchados por completo. Utilice preguntas para ayudar a otros a desarrollar sus pensamientos de manera más completa, no haga declaraciones.
7. Fomentar la mentalidad hacia afuera versus la mentalidad hacia adentro. El siguiente resumen está tomado de Leadership and Self Deception, del Arbinger Institute.
Gran parte del pensamiento de la mentalidad externa se puede resumir en el pensamiento único de que si uno tiene la oportunidad de mejorar algo para otro ser humano en cualquier momento, sin importar las circunstancias o el compromiso, ya sea un amigo, un miembro de la familia, un compañero de trabajo, un compañero de equipo, o un extraño, y no tomamos la acción para hacerlo, entonces estamos participando en un acto de autoengaño. Este pensamiento tiene consecuencias de gran alcance. La mentalidad externa también nos permite asumir la responsabilidad y, por lo tanto, cambiar y / o mejorar de manera constructiva cada relación interpersonal en la que nos encontramos involucrados. Los compromisos en equipo se componen de relaciones personales.
8. Fomentar la mentalidad de crecimiento frente a la mentalidad fija. El concepto de mentalidad de crecimiento versus fija se desarrolló a partir del trabajo de Carol Dweck y fue ampliado por Joanne Boaler, ambas de la Universidad de Stanford. El libro de Dweck, MindSet: The New Psychology of Success describe su pensamiento.
En su forma más simple, el concepto de Crecimiento versus mentalidad fija es la creencia de que una persona nace con un límite en sus capacidades, inteligencia y otros factores (mentalidad fija) versus la idea de que una persona puede desarrollar sus capacidades a través de la educación, la práctica. y entrenamiento (mentalidad de crecimiento). Carol Dweck explica que, con una mentalidad fija, los estudiantes creen que sus habilidades básicas, su inteligencia y sus talentos son rasgos fijos. Tienen una cierta cantidad y eso es todo. Entonces su objetivo se convierte en lucir inteligente todo el tiempo y nunca parecer tonto. En una mentalidad de crecimiento, los estudiantes comprenden que sus talentos y habilidades se pueden desarrollar mediante el esfuerzo, la buena enseñanza y la perseverancia. No creen necesariamente que todo el mundo sea igual o que cualquiera pueda ser Einstein, pero creen que todo el mundo puede volverse más inteligente o mejorar si trabaja en ello.
Esta teoría se puede ampliar para desarrollar una comprensión más profunda del comportamiento humano, como la forma en que un individuo aprende o se enfrenta al fracaso, los desafíos y las limitaciones. Ahora algunos toman como un hecho general que la mentalidad influye en el resultado. Ayuda a explicar por qué alguien, si cree que no es intrínsecamente inteligente, o que no es capaz, o que está limitado en alguna capacidad, simplemente se aleja de un desafío en la compensación por temor al fracaso. Parafraseando al profesor Dweck, la mentalidad puede ayudar a determinar cómo se procede cuando se enfrenta un desafío. Esto se contrarresta con la creencia de que las habilidades cualitativas humanas pueden cultivarse o mejorarse con esfuerzo. Al igual que con la mentalidad en sí, puede ser modificada por el comportamiento. O, como tan brillantemente reformulado y expresado en la página 74 de la Estrategia Lean por Michael Balle, et al: "no te consideras a ti mismo en una nueva forma de actuar, pero actúas a tu manera en una nueva forma de pensar".
Una de las conclusiones más importantes de esto es el corolario de un punto planteado en el breve pero esclarecedor artículo de la profesora Renee Cheng.presentación en video sobre cómo desacreditar cinco mitos relacionados con Lean e IPD. No se necesita el "Equipo A" para un compromiso de equipo Lean de alta intensidad. El comportamiento se puede modificar con entrenamiento.
9. Extender / expandir la mentalidad de crecimiento a una mentalidad infinita. La mentalidad de crecimiento puede extenderse al concepto de mentalidad infinita . Basado en el libro de Simon Sinek, The Infinite Game, y derivado del libro de James P. Carse, Finite and Infinite Games, sus teorías se aplican al dominio de la estructura empresarial y organizacional. Carse distingue dos tipos diferentes de juegos: juegos finitos (por ejemplo, ajedrez), que se juegan con el propósito de terminar el juego de acuerdo con reglas estáticas que predefinen la ganancia; y juegos infinitos (por ejemplo, negocios) que se juegan con el propósito de un juego continuo.
Los objetivos y estrategias finales son, por tanto, muy diferentes. Los líderes que adoptan una mentalidad infinita deben, basándose en los diferentes objetivos finales, construir organizaciones más fuertes, más innovadoras, inspiradoras, resilientes y basadas en el aprendizaje con una estrategia que apunte a la sostenibilidad infinita. El juego infinito es el juego largo y, como tal, los beneficios pueden tardar más en acumularse durante períodos de tiempo mayores que los asociados con una mentalidad finita.
Los negocios se ajustan a todas las características de un juego infinito: puede haber jugadores tanto conocidos como desconocidos; los nuevos jugadores pueden unirse en cualquier momento; cada jugador tiene su propia estrategia; no hay un conjunto de reglas fijas; y no hay principio ni fin.
Además, los negocios, cuando se ven a través de una mentalidad infinita, no deberían tener ganadores y perdedores., pero solo jugadores que simplemente van y vienen en el transcurso del juego continuo por diversas razones. Se ha dicho que si cualquier acuerdo comercial o negociación no se basa en un escenario de beneficio mutuo, en algún momento el negocio, la negociación, el esfuerzo o la empresa fracasarán en última instancia. En una mentalidad Infinita, no hay ganadores individuales, solo existe la intención de un esfuerzo que termina con éxito. Si falla, entonces hubo una falla en el proceso. En el juego Infinite, no hay fallas, solo existe la oportunidad de aprender, mejorar y continuar.
Un ejemplo de la mentalidad Infinita aplicada es que no existen "Mejores prácticas". Eso es un superlativo, el "Ne Plus Ultra". En realidad, solo hay "Mejores prácticas actuales", cada una esperando otra mejora potencial. La mejora continua se convierte en una de las fuerzas impulsoras y orientadoras de un sistema. Siempre hay margen de mejora o perfeccionamiento en cualquier sistema, plan o empresa. Planifique, haga, verifique y actúe / ajuste. Luego, hágalo de nuevo, y vuelva a hacerlo, una y otra vez, ad infinitum. Solve et Coagula. Los Ouroboros.
Los grandes constructores de catedrales de antaño tenían la práctica de dejar siempre un elemento del edificio incompleto como recordatorio de que la perfección, o la terminación, no existe realmente en la Tierra. En su visión del mundo, la perfección existía solo en Dios y en el reino de lo Divino. Es un ideal al que podríamos, o debemos, aspirar, pero un destino al que nunca llegaremos mientras estemos aquí. Sin embargo, debemos esforzarnos.
FUENTES.
ACERCA DEL AUTOR.
El fundador de Project Leadership and Delivery con más de 40 años de experiencia en Construcción Industrial, Comercial y Residencial. Especial énfasis en Lean Construction y entrega de proyectos colaborativos, equipos, mejores prácticas de liderazgo y gestión, implementación de cambios. Instructor aprobado por LCI, Instructor certificado - AGC-LCEP; Miembro - Comité Directivo del Foro de Construcción Lean de AGC. Sigue apasionado por construir, mejorar nuestra industria y, por lo tanto, nuestra sociedad. El objetivo es crear entornos industriales más seguros: física, mental, emocional y financieramente.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®