En el artículo final de su serie, la autora pasa un día con el CEO y cofundador de Theodo para aprender cómo lean informa su estrategia y visión.
Bienvenido a la sexta y última inmersión en el gemba en el grupo Theodo. En esta serie, estamos aprendiendo cómo el pensamiento Lean puede ayudar a una ampliación digital a pensar y prosperar. En los primeros cinco artículos, vimos cómo la compañía está mejorando el tiempo de entrega de sus clientes, pensando de manera efectiva en el valor del cliente, reclutando y reteniendo talentos, caminando por el gemba en un mundo tecnológico y desarrollando kaizen para impulsar la calidad. Mi última gemba hoy es con el CEO y cofundador del grupo, Benoît Charles-Lavauzelle.
Veamos el producto primero
Hoy me uniré a Benoît en un gemba walk de proyecto. Él está haciendo dos de estos cada semana (cada venta en este mundo digital se convierte en un proyecto, para diseñar y construir la aplicación vendida al cliente) y también asiste a un debrief kaizen al menos una vez a la semana. Cuando entramos al espacio abierto, el equipo del proyecto nos está esperando. Un proyector muestra en la pantalla el panel del proyecto virtual con hitos y KPI. Con muchos en el equipo trabajando de forma remota debido a la pandemia, toda la gestión visual que antes del Covid se actualizaba manualmente en paredes y cartones tuvo que ser reemplazada por pizarrones digitales, compartidos por los miembros del equipo desde casa.
Matthieu, el líder del equipo técnico y arquitecto, está comenzando a comentar el panel del proyecto, pero Benoît tiene otra idea sobre cómo comenzar la discusión: "Matthieu, ¿puedes mostrarnos el producto primero?"
Una verdadera pregunta lean. Muchos todavía creen que lean se trata de procesos estandarizados y perfeccionados, con una buena dosis de control en cada paso o hito clave. Benoît me dirá más tarde que al principio habían intentado resolver sus problemas de calidad y entrega centrándose en los procesos, pero descubrieron que los procesos de diseño centralizado de talla única disuadían a las personas de pensar. El propósito de un gemba walk centrado en un proyecto, desde el punto de vista de Benoît, no es verificar si el panel está correctamente actualizado o si se cumplieron los hitos, sino si el producto en construcción entregará el valor vendido al cliente.
Resulta que el producto es una aplicación de un marketplace móvil diseñado para respaldar ofertas en línea para una casa de subastas icónica en Francia. Matthieu nos muestra una aplicación móvil sobria donde se enumeran los artefactos en venta junto con una imagen y una descripción. Navega por la aplicación para mostrar las funciones ya creadas, como los detalles de las próximas ventas (Benoît le pedirá que muestre dónde hace clic, ya que quiere comprender la navegación en la aplicación desde el punto de vista del usuario). En esta etapa (finales de julio), la aplicación aún no se ha lanzado a producción: las versiones simuladas están programadas para finales de agosto (en el registro de los usuarios) y las pruebas de los usuarios están previstas para finales de septiembre.
Ghislain, el director de proyectos a tiempo parcial, explica el contexto: “Tienen una aplicación web que está un poco desactualizada. Nuevos actores de subastas 100% digitales han intervenido en los últimos 10 años, y sus competidores históricos, como Sotheby's o Christie's, ya han desarrollado la capacidad de licitación en línea. Nuestro cliente necesita ponerse al día o incluso obtener una ventaja competitiva. De ahí la idea de una aplicación móvil (en lugar de una página web) que ofrecería múltiples funciones con un efecto asombroso".
Benoît desafía al equipo. "Múltiples funciones y una sorpresa ... ¿Estás seguro de eso?" El equipo del proyecto está presente, pero también el C-suite de BAM, una de las spin-offs de Theodo, en la que se está llevando a cabo el gemba. Guillaume, el jefe de la tribu Flutter (Flutter es la tecnología con la que está codificada la aplicación), asiente: "¿Quiere decir que existe el riesgo de que demasiadas funciones nunca produzcan un factor sorpresa?" Clothilde, la propietaria del producto, confirma que ya se han producido dolorosos recortes en las características deseadas: "Cada parte interesada del lado del cliente tenía una historia que contar que parecía justificar una característica".
Los gemba walk son siempre oportunidades para aprender en el trabajo, y esta no es una excepción. Las ofertas en línea son asincrónicas y se presentan durante un período de tiempo predefinido. Las subastas tradicionales, por otro lado, tienen lugar en una fecha y hora específicas, cuando todos pujan simultáneamente, ya sea en la sala de subastas o a través de un dispositivo remoto. Como uno de los competidores digitales ya anunció el lanzamiento de una aplicación de ofertas en línea, el cliente de BAM tiene como objetivo desarrollar una aplicación móvil que se adapte a 1) ofertas remotas en subastas tradicionales y 2) ofertas asincrónicas en línea.
Clothilde muestra los cuatro puntos clave de éxito acordados con el cliente, que van desde el aumento de las ventas o la mejora del registro hasta las ofertas, el desarrollo de licitadores móviles y una mejor satisfacción del cliente para aumentar la fidelidad. Benoît asiente pero pregunta más: “Veo muchos de los que yo llamaría KPI de resultados. Pero, ¿cómo se miden los factores que conducirán a este resultado?"
Clothilde tiene algunas respuestas, ya que ha enumerado las expectativas del usuario final, como sentirse seguro en el proceso de licitación y la experiencia del subastador, fácil registro, exploración fluida de los artefactos y señales claras sobre quién ganó la licitación, entre otros. Algunos de estos se pueden medir fácilmente (como el tiempo para controlar la identificación de un postor), pero no todos, admite.
Preocupados por el time-to-market
Durante la reunión, Benoît está utilizando claramente el TPS (Sistema de producción de Toyota) como modelo. Ahora ha vuelto al calendario: "¿No podemos probar algunas transacciones antes de finales de agosto? Tenemos cuatro semanas por delante". El equipo parece inseguro y Marek, el CTO, interviene: “Comenzamos la construcción a mediados de junio y lo único que podemos probar a fines de agosto son los pasos de registro. ¿No podríamos haberlo hecho más rápido?"
La ventaja de utilizar el TPS como modelo gemba es que conduce naturalmente a las preguntas correctas. Junto a, y parte de, la satisfacción del cliente es una obsesión con el tiempo de entrega. Clothilde, como propietaria del producto, explica: “Descubrimos bastante tarde que la verificación de la identificación del postor era el punto débil de la página web actual. Hoy en día, toma hasta dos días, lo que resulta en una gran cantidad de no presentaciones en la subasta. Lanzamos un benchmark del mercado y nuestro cliente ahora está contratando un nuevo socio que ofrece un control de identificación en pocos minutos. Pero todo el proceso requirió tiempo".
Benoît interviene: “¿Cómo podemos aprender de eso? ¿Tenemos un estándar que podría ayudarnos a detectar este tipo de problema antes?"
Baptiste, director ejecutivo de BAM, y Marek, director de tecnología, tienen una idea de lo que se podría mejorar. “Puede estar relacionado con la dotación de personal del proyecto. Los perfiles con los conocimientos técnicos adecuados pueden aparecer demasiado tarde en el proyecto para detectar este tipo de problema".
Jidoka - Localizar problemas y resolverlos
Benoît tiene una herramienta en mente que puede ayudar a detectar problemas a medida que ocurren. "¿Podemos ver los comentarios semanales de los clientes?" él pide. Si ha leído el artículo anterior, sabrá que cada equipo de proyecto envía un cuestionario semanal a su cliente para probar su satisfacción con la velocidad y el soporte.
Clothilde y Matthieu los muestran en la pantalla. En el último sprint de julio, el cliente obtuvo una calificación de 3, por debajo de las expectativas. Matthieu confirma: “En el sprint no se tuvo en cuenta un lote de tickets de clientes en la base de datos. Más allá de eso, confirmo que tenemos un problema de productividad, no cerramos nuestros tickets lo suficientemente rápido. Llegamos una semana tarde en el primer lote de historias de usuarios".
No veo fruncir el ceño, no escucho suspiros y no veo ningún lenguaje corporal que indique malestar o exasperación. En la actualidad, existe una larga tradición en el Grupo Theodo de admitir los problemas y discutirlos abiertamente. “Hemos abierto un formulario de resolución de problemas en nuestra productividad, pero aún no en este lote no detectado. No podríamos haberlo absorbido de todos modos”, dice Matthieu. El equipo reserva tiempo para la resolución de problemas dos veces por semana y nos muestran una serie de formas de resolución de problemas sobre velocidad o calidad. Benoît no comenta el contenido, pero tiene algunas preguntas, la mayoría de ellas dirigidas directa o indirectamente a la gerencia: "¿Estaba capacitado en la resolución de problemas, Matthieu?" "¿Alguien te está ayudando en eso?" "La productividad en los proyectos es un problema conocido, ¿hay un conocimiento específico aquí en BAM sobre este problema típico?" Las respuestas confirmarán la necesidad de capacitarse en la resolución de problemas y compartir mejor los conocimientos sobre cuestiones estándar.
Benoît ha vuelto al tiempo de espera general. “Parece que tienes un problema con la entrega. ¿Mantiene un macroprograma de sus entregas?" pide él.
Matthieu ha desarrollado un programa en Excel, con la desventaja de que lo que solía ser fácil de actualizar manualmente en una pizarra, ahora resulta bastante engorroso. La entrega tardía del primer lote aún no es visible en la programación.
Cuidar a las personas para construir confianza
Benoît está concluyendo el gemba walk. “Realmente interesante, ¡gracias! Me gustaría que se sentara y pensara durante otros 5 a 10 minutos en los dos temas siguientes: primero, ¿hay algo que este gemba haya revelado y en lo que le gustaría profundizar? Y, en segundo lugar, ¿dónde necesita ayuda? Envíeme un correo electrónico cuando haya terminado.
Con eso, Benoît se va con el equipo de gestión para un informe exhaustivo. Guillaume, el jefe de la Tribu Flutter, lo resume: “Muy interesante, gran discusión sobre la idea errónea de que acumular funciones en una sola aplicación conduciría a un efecto sorpresa. También quisiera señalar que deberíamos trabajar en los KPI para medir mejor si la aplicación que entregamos coincide efectivamente con las expectativas del usuario final. No estamos al nivel de la detección y resolución de problemas. Y tenemos problemas con las herramientas del proyecto".
Alice, la directora de operaciones, está de acuerdo. “Se dedica demasiado tiempo a la gestión, no lo suficiente a la resolución de problemas. Necesitamos ayudarles”, dice ella.
“Todavía estamos lejos de ser un MVP (producto mínimo viable)”, dice Marek, el director de tecnología. “La función de oferta principal aún no se puede probar a finales de agosto, después de dos meses de desarrollo. Necesitan ayuda con las herramientas y formación sobre resolución de problemas".
Benoît asiente. “Recibimos una gran cantidad de información, lo cual es genial. Me llamó la atención el alto nivel de compromiso y reflexión del equipo. Pero necesitas ayudarles con sus herramientas. A mi modo de ver, ambos están construyendo la casa y los andamios. Necesitamos enfocarnos más en el código, especialmente porque Flutter es una nueva tecnología para nosotros”, comenta.
Benoît luego me muestra el correo electrónico que acaba de recibir del equipo, confirmando el diagnóstico: el equipo planea desafiar al cliente en el cronograma de lanzamiento, desconectando las ofertas remotas en vivo de las funciones en línea, para proporcionar un valor añadido a los usuarios antes. También refinarán su medición de la satisfacción del usuario, pero solicitarán ayuda sobre las herramientas.
El equipo de gestión se marcha, pero Benoît y yo nos quedamos para continuar nuestra conversación.
“Ahora somos 420 personas en el grupo”, dice Benoît. “Debemos tener en cuenta lo que comprometerá a las personas en una empresa de rápido crecimiento: en otras palabras, ¿qué es el Mantenimiento Productivo Total para nuestro grupo? Tenemos que dedicar tiempo a nuestra infraestructura básica, sistemas, oficinas, trabajo remoto. Estas cosas no se pueden dar por sentado como lo hicimos en el pasado. Esta es una forma de prevenir fallos y mostrar respeto. Por no hablar de mantener bajos los costes".
Crear una estrategia desde el gemba
Hemos agarrado una copia del libro Learning to Scale y Benoît me muestra cómo usa el TPS como modelo en sus gemba walk. He resaltado cada etapa de la discusión anterior con una imagen de la casa TPS para mostrar lo que explica.
Benoît sonríe. “Recuerdo una época en la que pensaba que TPS estaba demasiado lejos de mi trabajo digital para ser relevante. ¿Qué podría significar para nosotros la seguridad en el puesto de trabajo? ¿O acciones? Hemos aprendido mucho desde entonces”, dice.
Desde la primera imagen del sistema de producción de Toyota, en japonés, hasta un enfoque de TPS paso a paso explicado en Learning to Scale y experimentado en Theodo, el siguiente diagrama ilustra el esfuerzo realizado por el grupo para aprender, probar y desvelar progresivamente Thinking People System, como se suele llamar TPS.
Le pregunto a Benoît por qué pone tanto énfasis en los gemba walk y genchi genbutsu. “Esta es una buena gestión. Si me quedo en mi oficina, la brecha entre mi propia visión del grupo y la realidad aumentará. Necesito venir y comprobar con regularidad dónde luchamos y dónde tenemos éxito”, explica.
Piensa un rato y luego continúa: “Para establecer una estrategia para el grupo, necesito definir adónde ir (punto B) y cómo ir allí (de A a B). Mis gemba walk regulares me ayudan a comprender dónde está A. Sin una comprensión clara de A, no tendré un camino claro hacia B."
“Otra razón”, añade, “es la conexión con los equipos: durante mis gemba walk, resalto los puntos positivos, veo talentos. El tiempo que dedico al gemba y las preguntas que planteo demuestran la importancia de los temas que abordamos”. De hecho, lo que he presenciado no tiene nada que ver con una auditoría tradicional: durante el gemba walk, Benoît desafía al equipo con preguntas, pero nunca ofrece soluciones. Me dice que esos gemba walk también ayudan a los equipos de gestión: “Desarrollamos una cultura de transparencia, sin tonterías. Es una buena manera de estar al tanto de los problemas correctos, de lo que realmente importa, lo que puede ser difícil cuando hay muchos puntos ciegos posibles".
Lucha contra la enfermedad de las grandes empresas mientras se escala
"Cuanto más crecíamos, más problemas teníamos, Fabrice y yo", dice Benoît. Fabrice Bernhard, tal vez recuerde del artículo anterior, es el cofundador del grupo. “Nos preguntábamos: ¿es esto realmente lo que soñamos? ¿Es este el precio que pagamos por el crecimiento?"
Benoît confirma que el pensamiento Lean realmente le dio un método como CEO. Le muestra el siguiente paso cada vez que hay un problema, le ayuda a él y a sus equipos a no sentirse culpables si ocurre alguno, y proporciona un propósito y un norte verdadero. "Con lean, puede lograr la satisfacción del cliente y el placer de los equipos en el trabajo, o la satisfacción del cliente y el entorno".
Lean resultó ser la mejor manera de combatir el riesgo de desarrollar enfermedades de las grandes empresas. Los primeros pasos de Benoît en el mercado laboral, recuerda, lo convencieron de que nunca querría trabajar para una gran empresa.
Él y Fabrice, por lo tanto, desarrollaron una forma innovadora de apoyar el crecimiento de Theodo. Cada vez que sentían que tenían el talento adecuado y un nicho para investigar, creaban una escisión con un par de personas de alto potencial que actuarían como CEO y CTO, tal como lo habían hecho en Theodo. Esto les permite ofrecer una amplia gama de productos y servicios. De hecho, los contenedores rojos en las ofertas fallidas revelan regularmente las habilidades que faltan, ya sea en ventas o tecnología, y las derivaciones son una oportunidad para desarrollarlas.
Benoît cree profundamente que una empresa experta es más visible en el mercado que un grupo que lo hace todo. El último spin-off de Theodo es Hokla, que utiliza la experiencia digital para rastrear tratamientos de salud (como minería de datos, rastreo de efectos de tratamiento o enfermedades crónicas).
Las spin-offs también son una excelente manera de retener a personas con alto potencial y ofrecerles una trayectoria profesional ambiciosa como cofundadores de una empresa. Y, por supuesto, la gestión de organizaciones pequeñas, lean, competentes y autónomas reduce el riesgo de desarrollar una burocracia central.
Benoît y Fabrice pueden haber encontrado una forma sencilla de crecer en diferentes segmentos del mercado: al igual que los lotes pequeños en una línea de producción, las empresas pequeñas tienen una mejor oportunidad de hacer llegar el valor más rápido al cliente.
Catherine Chabiron
Lean coach y miembro del Lean Institute de Francia
Extraído de: Planet Lean
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®