Cómo funciona el Diseño del Valor Objetivo. Un modelo teórico

Actualizado: ene 30


La investigación sobre el Diseño del Valor Objetivo (TVD) ha descubierto que los proyectos TVD se entregan entre un 15% y un 20% por debajo del precio de mercado1. Además, los proyectos TVD tienen más probabilidades de lograr resultados predecibles en cuanto al rendimiento de los costos y con menos contingencias que los proyectos que no utilizan el TVD2. Este post introduce un modelo teórico para explicar estos resultados.


MODELO TEÓRICO

Un modelo puede ser una abstracción de un fenómeno del mundo real (es decir, una eliminación de todos los componentes esenciales, excepto los básicos). Los modelos son útiles para desarrollar explicaciones plausibles de los fenómenos observados y también sirven como herramienta de enseñanza para la transferencia de conocimientos.


En la Figura 1 se muestra el desglose de los costos de un proyecto. El coste total del proyecto incluye: el coste del trabajo, la contingencia y el beneficio. El coste del trabajo se puede desglosar en costes directos e indirectos; es la suma de todos los costes de trabajo del participante.

Figura 1: Desglose del costo del proyecto y fuerzas que aumentan el costo2



En todos los proyectos, es probable que un número de fuerzas aumente el costo total (Figura 1). Estas fuerzas incluyen la incertidumbre, la falta de comunicación, la falta de detalles, la mala coordinación, las órdenes de cambio, la falta de confianza, los litigios, etc. Cuando estas fuerzas hacen subir el costo total del proyecto, el exceso de costos resulta naturalmente, ya que hay pocos incentivos, si es que hay alguno, del equipo para reducir el costo real del trabajo.


Bajo el caso Spearin vs. Estados Unidos (1918), el contratista no es responsable por los detalles faltantes en los documentos de construcción y puede aumentar el costo del proyecto (y sus ganancias) emitiendo órdenes de cambio. Los diseñadores y arquitectos se adhieren a una norma de cuidado en la que deben proporcionar un nivel de servicio que sea razonable para su profesión. Dado que los diseñadores suelen ser compensados por un contrato de tiempo y materiales, no tienen nada que hacer. Puede ser posible que el contratista y el diseñador ganen más dinero si el costo del proyecto aumenta. El sistema de incentivos para diseñadores y contratistas está fragmentado, no está alineado con los intereses del propietario y no promueve el ahorro de costes. Como resultado, los detalles faltantes y la falta de comunicación entre los participantes son, por necesidad, a menudo pagados por el propietario.


El TVD incentiva al equipo para que reduzca los costos mediante el uso de un mecanismo compartido de dolores y ganancias3. Con el TVD, los diseñadores y contratistas colocan todas sus ganancias dentro de un pool de riesgo. Si pueden entregar el proyecto dentro de las condiciones de satisfacción del propietario por menos del costo previsto, comparten el ahorro y así aumentan sus beneficios. Si el coste final es mayor que el coste previsto, sus beneficios se reducen. Además, los proyectos de TVD suelen utilizar el Diseño y Construcción o la Entrega Integrada de Proyectos (IPD), lo que permite una mayor colaboración, la participación temprana de los contratistas, la co-ubicación, el Modelado de Información de la Construcción (BIM), etc.


En física, Isaac Newton introdujo una ecuación que tuvo un profundo impacto en el mundo4: la suma de las fuerzas es igual al cambio de momento en el tiempo. Una ecuación similar puede aplicarse al costo de la construcción. En esta situación, la suma de las fuerzas es igual al cambio en el coste a lo largo del tiempo.


Figura 2: Fuerzas que aumentan y disminuyen el costo2


Como se describió anteriormente, un número de fuerzas puede hacer subir y un número de fuerzas puede hacer bajar el costo del proyecto (Figura 2). El TVD promueve el uso de herramientas y comportamientos Lean que reducen el costo del proyecto, mientras que los proyectos que no son TVD pueden no reforzar explícitamente esas fuerzas. Es importante señalar que algunas de las fuerzas que pueden hacer subir el costo del proyecto todavía existen en los proyectos TVD y que el TVD no elimina completamente todos los riesgos de sobrecostos. Fuerzas como la falta de comunicación, la mala coordinación y la incertidumbre son inherentes a cada proyecto. Con el TVD, las fuerzas que reducen el coste pueden contrarrestar las que lo incrementan.


En última instancia, la suma de las fuerzas determina la dirección del movimiento y teóricamente el costo del proyecto puede aumentar o disminuir con el tiempo. Este modelo propone que el coste del proyecto no está predestinado. En cualquier momento del proyecto existen oportunidades que pueden disminuir el coste del proyecto. Del mismo modo, los riesgos que pueden aumentar el proyecto también son frecuentes. A medida que el proyecto avanza, el impacto de los riesgos y oportunidades en las fases posteriores puede ser menor que el de los riesgos y oportunidades en las fases anteriores del proyecto.


La importante implicación del modelo es que la colaboración, la alineación de los incentivos y los riesgos compartidos pueden ser adecuados para gestionar el riesgo de los excesos del proyecto.




Referencias:

1. Zimina, D., Ballard, G., & Pasquire, C. (2012). Target value design: using collaboration and a lean approach to reduce construction cost. Construction Management and Economics, 30(5), 383-398.

2. Do, D., Chen, C., Ballard, G., & Tommelein, I. D., 2014. Target Value Design as a Method for Controlling Project Cost Overrun. International Group for Lean Construction.

3. Ballard, G., 2011.Target Value Design: Current Benchmark. Lean Construction Journal, pp. 79-84.

4. Newton, Isaac. "Principia mathematica." Newton’s principia (ed. F. Cajori)(1964): 634.


Fuente:

https://leanconstructionblog.com/How-Target-Value-Design-Works.html


Acerca del Autor

Doanh Do es un graduado de la Universidad de Berkeley. Su investigación está enfocada a entender la práctica del Diseño de Valor Objetivo dentro de los proyectos de Construcción Lean.


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