¿CÓMO SE DESARROLLA UN LÍDER LEAN CONSTRUCTION?



LEAN LEADERSHIP: ¿CÓMO CONVERTIRSE EN UN LÍDER LEAN?


Cuando se habla de Lean, generalmente las personas tienden a centrarse en la parte de gestión de procesos. Sin embargo, pocos se dan cuenta de que la simple adopción de las herramientas de administración más emblemáticas, como KANBAN, no necesariamente trae la mejora deseada si no se cambia la forma de liderar.


¿Por qué es necesario el liderazgo Lean Construction?


Como metodología, Lean Construction se centra en proporcionar el máximo valor al cliente de la manera más eficiente posible. Por lo tanto, cualquier gerente de construcción que esté decidido a lograr esto necesita poner un gran énfasis en la mejora continua (Kaizen).


El desafío con la mejora continua es que es difícil de sostenerla con prácticas y tácticas de liderazgo tradicionales que dependen en gran medida de la toma de decisiones centralizada, con poca involucración con las personas que se encuentran en el sitio de trabajo, el sitio donde real donde suceden las cosas (Gemba) que es en realidad “dónde se agrega valor”.


De esta forma, es justo decir que si un “gerente de línea o line manager” no está listo para hacer cambios en su forma de liderazgo (uso de la inteligencia emocional y social-IES), no debe pedirle a su equipo que cambie su forma de trabajar.


Formato para el liderazgo Lean Construction

El formato de liderazgo Lean Construction se basa en la creencia que la meta del líder es formar nuevos líderes.


Para lograr este objetivo fundamental, debe reconstruir su estrategia de liderazgo en torno a 6 principios:


1. Ir al sitio de trabajo o Gemba

2. Desarrollar una mentalidad de Mejora Continua o Kaizen

3. Desafiar

4. Facilitar el trabajo en equipo en todos los niveles.

5. Ejercer un estilo de liderazgo coaching y mentoring diariamente.

6. Mostrar y practicar respeto por las demás personas.


Para involucrar a las personas de la organización, los líderes Lean deben generar desafíos y retos en su trabajo para que busquen mejores formas de hacerlo.


Cuando se crean retos, se desafía y se le da la libertad de buscar mejoras, una persona puede desarrollar una mentalidad de Mejora Continua centrada en resolver problemas, no sólo siguiendo las instrucciones de sus superiores o jefes (brindar libertad de acción, iniciativa, etc). Para esto, se usa el ciclo de mejora continua, mejor conocido como Ciclo de Deming o Ciclo PHVA, que contiene cuatro pasos: Planear→ Hacer→ Verificar→ Actuar (PDCA, de sus siglas en inglés). Como líder Lean Construction, se debe ser formador y dar coaching todos los días a su equipo en cada paso del proceso constructivo.


Para facilitar el entorno Lean Construction necesario, el líder Lean debe “preguntar” a su equipo más que decir “qué hacer”, iterando entre coaching y mentoring. Realizar caminatas frecuentes fuera de la oficina (Gemba Walks), comunicarse y apoyar libremente a cada persona, ayudará a llevar a su equipo a su máximo potencial.


Dicho esto, el respeto que se muestra por las personas es crucial para el éxito de cualquiera que se esfuerce por ser formarse y llegar a ser un líder Lean.

Aquí es importante explicar que el respeto por las personas no se trata solo de ser amable con su equipo. Es mostrar el reconocimiento de que el trabajo, opiniones e ideas de mejora son importantes, que deben ser consideradas y reconocidas, bajo un ambiente de trabajo en equipo colaborativo.


¿CUÁL ES EL PAPEL DEL LIDERAZGO LEAN CONSTRUCTION?

El líder Lean Construction es más un maestro, tutor, mentor, coach; que un gerente. Si está decidido a hacer que la metodología funcione en su organización, debe alentar a su equipo a mejorar continuamente sus habilidades físicas y sociales (con el empleo de las capacidades de la IES). Para que el formato de liderazgo Lean Construction funcione, debe poner mucho énfasis en la cultura, emocional y social. Entre los elementos más importantes de los cuales debe estar la confianza y la transparencia. Ya sea que esté en un rol de liderazgo formal o no, se debe liderar con el ejemplo y vivir de acuerdo con lo que predica (principio de integridad).


El líder Lean Construction debe ser cercano, debe motivar la generación de ideas para mejorar, enseñar utilizando herramientas como Instrucciones de Trabajo y apoyar la solución de problemas entre las personas con Relaciones de Trabajo (capacidades desarrolladas a través del estudio y compresión de la Inteligencia Emocional y Social-IES)


El líder Lean, debe saber cuándo ejercer el liderazgo de Coach y cuando de Mentor, y asegurar sacar lo mejor de cada persona de su equipo y organización. A través de preguntas poderosas ayudará a que las personas vean soluciones que antes no visualizaban, logrando que los individuos lleguen a mejores resultados por sí mismo.


El rol de líder es permitir que cada persona aprenda y experimente, estableciendo una Matriz de Competencias adecuada para el aprendizaje de conocimientos y el desarrollo de habilidades, para formar colaboradores que se empoderen de sus puestos de trabajo, tomen decisiones adecuadas, trabajen colaborativamente y estén motivados en la mejora continua.

Es importante dentro del liderazgo Lean Construction, usar la Estandarización (Seiketsu) y Gestión Visual (Kanban) para propiciar las mejores prácticas y mantener al equipo alineado para alcanzar un objetivo común y las metas establecidas.


La visualización es el mejor aliado aquí. Usando métodos como el Plan Estratégico (Hoshin Kanri), el mejoramiento continuo de Lideres (capacitación) y el mejoramiento continuo diario (reuniones efectivas y eficientes), se pueden desplegar los objetivos estratégicos de la alta gerencia (3 a 5 años) a los distintos niveles de la organización (a 1 año) y dividirlos en múltiples KPIs, proyectos y tareas más pequeñas, para el logro de las metas. Aún mejor, podrá visualizar las dependencias entre las diferentes áreas para el logro de los objetivos y mantener a todos informados sobre ¿cómo articulan y encajan? sus tareas en el panorama general.


Para maximizar el valor para sus clientes, todos en la organización deben comprender cómo fluye a través de su organización desde la concepción de los productos y servicios, hasta la entrega.


HÁBITOS KAIZEN DE LÍDERES LEAN

Existen hábitos que ayudarán a convertirse en un líder Lean de alto desempeño.


Realice las reuniones Kaizen Diario.

El líder, como parte del equipo, debe estar presente en las reuniones en Gemba. Recomendamos reuniones diarias y semanales efectivas y eficientes de los equipos naturales, que permitan visualizar desviaciones en los paneles de KPIs, definir acciones correctivas con responsables y fechas de entrega y así realizar mejora continua oportunamente.


Al contar con paneles y herramientas visuales, se permitirá la participación e involucramiento de las personas de la organización para su información y participación (Gestión Visual-Kanban).


De esta forma se logrará sincronizar el progreso en iniciativas importantes, discutir cualquier bloqueo existente o potencial y alinearse con lo que se espera que suceda durante el día y con los objetivos establecidos.


LEADER STANDARD WORK

Leader Standard Work es un conjunto de comportamientos y actividades recurrentes que promueven una cultura de pensamiento Lean. La práctica también crea momentos de enseñanza, revela oportunidades inmediatas para mejorar los procesos y, a través de ella, la cultura laboral aprende (en conjunto) qué funciona y qué no.


Tener estandarizado un porcentaje de las actividades de los líderes, permitirá rutinas y caminatas en el Gemba para monitorear el flujo de trabajo a lo largo de los procesos que ayudarán a ser un coach más efectivo, identificar oportunidades de mejora para el trabajo de su equipo y los resultados de los procesos, junto con escuchar las necesidades de las personas en sus puestos de trabajo y trabajar en equipo para solucionarlas.


El líder podrá llevar el análisis del flujo de los materiales y de información buscando formas de mejorar el flujo de la cadena de valor de su empresa.


Proporcione Improvement & Coaching KATA (I&C Kata) regularmente.

El Improvement Kata está enfocado en dar pasos que nos permitan ir acercándonos al desafío mejorando continuamente y el Coaching Kata está enfocado en lograr la sostenibilidad del Improvement Kata dentro de la organización, a fin de que no solo sea una mejora puntual sino que dure a lo largo del tiempo.


Como parte del rol de líder, el hacer coaching periódicamente a los niveles intermedios a través de técnicas como el Improvement and Coaching KATA (I&C Kata), permitirán formar una estructura mental de Resolución de Problemas eficiente y eficaz, a través del “Pensamiento A3 - componente básico de Manufactura Esbelta (Lean Production)”, PHVA y la Mejora Continua. De esta forma, se potenciará el desarrollo de nuevos líderes y nuevas habilidades a las personas de la organización.


EN CONCLUSIÓN

El liderazgo Lean es necesario para lograr los objetivos y metas de la empresa. La función principal del líder es entrenar nuevos líderes, empoderar a las personas en sus puestos de trabajo y ayudar a su equipo a adoptar una cultura de mejora continua. Un verdadero líder Lean es impulsado por lo que agrega valor y pone las necesidades del cliente en primer lugar.

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