Cambiando nuestra calidad

Areli Alvarez Arteaga
hace 16 horas
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ESTUDIO DE CASO – Durante el último año, Elementia Materiales, un productor de materiales para la industria de la construcción, ha comenzado un viaje lean que ya ha traído resultados de calidad impresionantes.

Palabras: Jorge Andrés Palacio L. , Director de Operaciones, División de Sistemas de Construcción LatAm, Elementia Materiales

Enero suele ser un mes difícil para nuestras plantas. Tras el cierre por vacaciones, nuestras máquinas siempre necesitan mantenimiento. Normalmente, tardamos unos días en recuperar la velocidad de crucero. Sin embargo, este año fue diferente. Enero fue uno de los mejores meses que hemos tenido últimamente. Y eso se debe al pensamiento Lean.

En Elementia Materiales, llevábamos años experimentando problemas de calidad y buscábamos solucionarlos con diversas iniciativas de mejora de procesos (todas derivadas de nuestro propio sistema de gestión de rendimiento). Cada una de nuestras 10 plantas latinoamericanas contaba con proyectos de mejora, pero, al ser una prerrogativa de la dirección local, tendían a fracasar con el tiempo. Mientras tanto, nuestros problemas de calidad persistían y cada vez era más evidente que constituían un obstáculo para el crecimiento de nuestra empresa.

El año pasado, con el apoyo de los Directores Regionales de México, Centroamérica y la Región Andina, decidimos recurrir al Pensamiento Lean para empezar a trabajar en el control de procesos y abordar nuestros problemas de calidad. El objetivo era dotar a nuestras 10 plantas de un objetivo común y una metodología común para alcanzarlo.

Con la idea de fortalecer nuestro sistema de desempeño, y con el apoyo y el estímulo de nuestro Director Regional, contactamos con Lean Institute Colombia. Siete de nuestros líderes de proceso se unieron al Programa de Gestión Lean del instituto, que nos pareció el complemento perfecto para el sistema de mejora que ya teníamos implementado en Elementia Materiales. Para finales del primer trimestre de 2021, los gerentes de planta de toda la región habían recibido la certificación de Lean Institute Colombia. De hecho, para finales de 2021, habíamos formado a 30 ingenieros responsables de producción, calidad y mejora en nuestras 10 plantas. Las ocho personas con mayor potencial como líderes incluso fueron seleccionadas para participar en el curso Lean Master del instituto, que se centra en el liderazgo y los marcos estratégicos, como el Hoshin Kanri. (Debo decir que el instituto fue un excelente aliado. Adaptaron su curso a nuestras necesidades y el contenido a nuestro marco de mejora ya existente).

Durante los últimos meses, hemos visto cómo la cultura lean se ha extendido por nuestras plantas. Estamos aprendiendo una forma diferente de trabajar: hemos implementado reuniones diarias en planta y hemos comenzado a monitorear nuestros KPIs cada hora y día para poder identificar y abordar los problemas de inmediato. Ya no tenemos que esperar hasta fin de mes para verlos, y ahora tenemos una comprensión mucho más clara y en tiempo real de nuestro proceso.

Utilizando el marco de los cuatro tipos de problemas de Art Smalley, también nos hemos asegurado de que las personas adecuadas se encarguen de los problemas adecuados, lo que significa que estos terminan en manos de quienes realmente pueden resolverlos. Estamos aprendiendo a priorizar y a comprender las herramientas más adecuadas para afrontar ciertos problemas. Fundamentalmente, este enfoque también nos ha enseñado a buscar nuevos problemas cada día y a comprender lo que realmente quiere el cliente (para poder centrarnos en aplicar las herramientas y que el valor fluya a través del proceso de la forma más fluida posible).

Lean ha acelerado enormemente nuestro ritmo de mejora, especialmente en términos de calidad. El desperdicio era nuestro principal problema, por lo que en cuanto empezamos a explorar el Pensamiento A3, vimos muchas ideas de mejora centradas en la reducción de la cantidad de material defectuoso que producíamos. 2021 terminó siendo nuestro mejor año en términos de calidad: en las plantas con las cifras más desafiantes, el desperdicio se redujo en un punto porcentual, del 4 % al 3 %, lo que equivale a un ahorro de 1,8 millones de dólares. También hemos observado una marcada disminución en las toneladas de material reclamadas por defectos de calidad, que pasaron del 0,4 % de las ventas al 0,2 % (este era un problema que surgía constantemente en las reuniones, mientras que ahora los gerentes hablan de oportunidades de negocio y estrategia).

Estos resultados son muy significativos y nos motivaron aún más para continuar con nuestra transformación lean. Ahora planeamos avanzar en nuestro camino lean aprovechando al máximo las prácticas recién introducidas, como los recorridos gemba o la gestión diaria, y, por supuesto, continuando con el desarrollo de nuestro personal e implementando lean en todos los niveles de Operaciones. Acabamos de identificar a nuestra segunda cohorte para el curso Lean Institute Colombia, proveniente de mantenimiento, seguridad y logística, lo que significa que pronto cubriremos todos los puestos clave en Operaciones.

Con el tiempo, implementaremos los principios y técnicas lean en toda la planta. El personal de primera línea ya tiene una comprensión básica de lo que es lean (tuvimos que explicárselo, por supuesto, para que comprendieran la nueva forma de monitorizar los KPI, etc.), pero nuestro plan es que todos sean pensadores lean. Hasta ahora, todos han respondido muy bien a la nueva forma de trabajar. En Operaciones, lean se ha convertido en un lenguaje comprensible. Evidentemente, ver a los líderes interactuar con el trabajo, con los indicadores, con los tableros y los A3 ha animado a la gente a adoptar lean.

Al reflexionar sobre el último año, me doy cuenta de que empezar desde arriba y aplicar gradualmente el pensamiento Lean a los niveles inferiores de liderazgo de la organización fue muy eficaz. Tengo claro que sin el apoyo de la alta dirección desde el principio, Lean no puede despegar. Esta es, sin duda, la lección más importante que he aprendido este año. Ahora, como líderes, intentamos hablar de Lean en cada oportunidad que tenemos. En nuestra reunión semanal, incluso nos tomamos el tiempo para hablar abiertamente sobre nuestro progreso en el trabajo Lean.

Tenemos que madurar, por supuesto, pero creo que Lean ya ha cambiado nuestra forma de pensar. Me encanta su sentido común y el énfasis que pone en el gemba, en el trabajo real. El plan ahora es seguir desarrollando el trabajo realizado hasta ahora y ayudar a que el pensamiento Lean se extienda a Operaciones y gestión, para que podamos llevarlo a áreas que aún no lo han experimentado. Así es como haremos de Elementia Materiales una verdadera empresa Lean.

FUENTES.https://www.planet-lean.com/articles/lean-quality-elementia

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