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Caso del sistema de gestión del rendimiento ajustado

Introducción

En mi reciente publicación de blog "¿Qué es un sistema de gestión eficiente?" Discutimos la necesidad de dos sistemas de gestión clave en una organización eficiente: uno para el desempeño y otro para la mejora. En esta publicación, repasamos los pasos necesarios para desarrollar la gestión del desempeño a través de un ejemplo de sistema de gestión Lean. 


En resumen, un sistema de gestión del desempeño consiste en mantener un nivel estándar de desempeño para un proceso o actividad. Utiliza un enfoque visual estructurado, conectado para monitorear el desempeño, destacando los problemas y reaccionando ante ellos de manera oportuna. Esto permite que el negocio funcione a diario y mantenga un nivel definido de producción. Se basa en recopilar datos precisos sobre cómo se está desempeñando un proceso y tener un método para cerrar cualquier brecha. Esto ayuda a mantener la estabilidad y sostener cualquier mejora de cambio de paso futuro.


Un Sistema de Gestión de Mejoras consiste en mejorar el nivel de desempeño de un proceso o actividad. Estos son los métodos que permiten a la organización realizar cambios radicales en el desempeño para mejorar su competitividad a mediano y largo plazo. Las actividades se priorizan para alinearse con la visión y los objetivos del negocio y se centran en elevar los niveles de desempeño actuales a través de proyectos específicos. Se basa en la resolución exhaustiva de problemas para identificar estos proyectos y la planificación de acciones para lograr mejoras.


Visualización de los sistemas de gestión del desempeño y de gestión de mejoras

Si intentamos visualizar estos conceptos en una imagen, podría verse así.

El camino representa tu Plan de Mejora Continua o camino desde donde estás hoy hasta donde quieres llegar en el futuro. Las señales de tráfico indican cuánto progreso pretendes hacer cada año en ese viaje. Como puedes ver, hay algunas rocas u obstáculos en el camino. Estas rocas representan problemas. Los más pequeños son los que aparecen con mayor frecuencia. Su sistema de gestión del desempeño los aborda para mantenerlo encaminado. Los problemas más grandes son los más difíciles. Su Sistema de Gestión de Mejoras los aborda en forma de proyectos de mejora.


Las piedras al costado del camino son aquellas que decidimos que no son temas prioritarios por el momento. A menudo, la decisión más difícil de tomar es anular la selección de estos. ¿Qué no vas a hacer? Esta imagen explica de alguna manera los antecedentes y la importancia de los dos tipos de sistemas de gestión.

La gestión del desempeño tiene que ver con la estabilización. La estabilidad comienza por definir un estándar y gestionarlo: ganar o perder cada hora, día, semana o mes de acuerdo con su situación. Por supuesto, algunos días serán mejores que otros, pero la cuestión es que podemos ver y comprender dónde estamos y reaccionar para recuperar el control. Habiendo alcanzado un nivel de estabilización, esto proporciona una base a partir de la cual realizar mejoras sostenibles. Al hacer esto, logrará mejoras en el desempeño actual y, al facilitar el trabajo a quienes completan las tareas de valor agregado, ayudará a involucrarlos en el enfoque Lean.


Ejemplo de sistema de gestión ajustada

Parte de nuestra investigación con organizaciones trata sobre definir problemas y cerrar brechas. En nuestro flujo de valor de Aprendizaje contamos con un “club” mundial de concesionarios Toyota. Originalmente se reunieron para aprender cómo aplicar el Estilo Toyota a sus operaciones de ventas, servicio y repuestos. Más recientemente, un par de ellos están trabajando en los desafíos de la vida real de la estrategia de Toyota de convertirse en una empresa de movilidad. ¿Qué significa eso para los clientes y los procesos de los distribuidores de los que son responsables? Cada uno está trabajando para desarrollar un ejemplo de sistema de gestión Lean.

Dado el propósito impulsado por el valor de Toyota, nos hacemos la pregunta "¿Qué sistema de gestión y comportamientos de liderazgo se requieren para respaldar esta nueva forma de trabajar?" Es la pregunta central del Marco de Transformación Lean. Estos son los pasos clave por los que han estado pasando y el aprendizaje hasta ahora. El objetivo principal es crear autosuficiencia en su viaje lean.


El plan que utilizamos para ayudar a la organización a desarrollar su sistema de gestión del desempeño es muy detallado. Cada semana hay una hora de enseñanza sobre un aspecto clave del sistema de gestión del desempeño. Luego hay tareas y una sesión de coaching de 1 hora para comprobar la comprensión, brindar apoyo adicional y mantener el progreso. La pandemia de covid ha dado lugar únicamente al trabajo remoto. Como resultado, hemos trabajado en el sistema de gestión de forma remota. Esto ha sido un desafío porque normalmente insistimos en ir al gemba (el término japonés para el “lugar real”, donde se realiza el trabajo). Sin embargo, hay varios beneficios al apoyar de esta manera, entre ellos la oportunidad para que todos aprendan. en pequeños lotes con una cadencia regular. La estructura gira en torno a los 5 elementos del sistema de gestión del desempeño.


5 elementos de diseño clave para desarrollar un ejemplo de sistema Lean Performance Management

Hay cinco elementos de diseño clave para crear un ejemplo de sistema de gestión eficiente. Estos se muestran a continuación. Estructura organizativa y habilidades; el árbol de KPI; Visualización; Gestión de Problemas y Acciones y Rutinas de Gestión. Para cada elemento clave de diseño, los líderes de toda la empresa (en 4 sitios de concesionarios) realizaron una capacitación para comprender el estado actual y definir un estado objetivo, identificaron brechas para cerrar (entre el actual y el objetivo) y luego desarrollaron un plan para cerrar las brechas. brechas, todas usando PDCA.


Organización, Estructura y Habilidades


El primero de los cinco elementos a abordar es la estructura y las habilidades de la organización. Cada área del negocio trabajó desde primera línea, evaluando cómo estaban organizadas para entregar valor a los clientes. En algunos casos, existían líderes de equipo, pero una vez que los equipos se dieron cuenta del verdadero propósito de un líder de equipo, cambiaron su estructura para reflejar la necesidad de que los líderes fueran maestros y entrenadores del proceso de desempeño

Actuar-Planificar-Hacer-Verificar.



Para hacer esto de manera efectiva, sus proporciones entre líder de equipo y miembro del equipo aumentaron o disminuyeron según el área. Todo ello sin aumentar la plantilla ni los costes generales. Una vez comprendidos el concepto de líder de equipo y la estructura, los líderes de equipo comenzaron a analizar cómo desarrollar capacidades. Resumimos el estado actual en una matriz de habilidades o cuadro de versatilidad, identificando las brechas a cerrar.


Procesos clave y KPI

El segundo elemento clave es el desarrollo de un árbol de KPI. Nuevamente comenzamos por comprender el estado actual. Cada nivel de la organización desarrolla el árbol de KPI. Nos organizamos desde la estrategia y desde la definición de valor al cliente, estructurando los KPIs en términos de seguridad, personas, calidad, entrega y costo para cada proceso clave. Como es típico, teníamos muchos (demasiados) KPI de resultados/costos, pero no muchas métricas de procesos y orientadas al cliente.


Hay dos dimensiones en el trabajo de KPI: el flujo horizontal de valor para el cliente y la interacción vertical a través de la organización. En un nivel alto, clave a clave: el tiempo que tarda el cliente desde que deja el coche hasta que lo recoge es importante. Sin embargo, esto no significa nada para un técnico que realiza el trabajo en una bahía. En este caso, el indicador de rendimiento relevante es completar el trabajo según el tiempo de takt (en este caso, un ciclo de 30 minutos).


A continuación se muestra un árbol de KPI de ejemplo para un área en un concesionario. Es el flujo de valor del departamento de servicio. Hay varios equipos en servicio. BDC que toma reservas, el departamento de repuestos, la recepción de servicio "drive-through", el equipo de trabajo predecible (conocido como el equipo verde, que realiza trabajos de mantenimiento y reparación predecibles en menos de 30 minutos), el equipo naranja que revisa el estado de los vehículos, el equipo azul que realizan trabajos impredecibles y el equipo de detalle que limpia los vehículos de servicio. Cada equipo desarrolló sus métricas de gestión del desempeño que se envían al gerente del departamento de servicio. Estos, a su vez, alimentan los KPI del sitio y luego los KPI del grupo.


Visualización

Una vez definido el árbol de KPI, cada equipo comenzó a visualizarlos. Lo fundamental aquí es no ser demasiado prescriptivo, sino asegurarnos de capturar y estructurar las pocas cuestiones vitales. Cada equipo de primera línea capturó su visualización siguiendo la regla de 10 pies y 10 segundos. Desarrollaron propietarios para cada KPI, quienes completarían los detalles antes de cada reunión y practicaron las reuniones del equipo. Una buena visualización tiene incorporado el ciclo PDCA. Debería mostrar los problemas en los que está trabajando el equipo.


Gestión de Problemas/Acciones


Una parte crítica de la gestión del desempeño es la identificación y gestión de problemas. Hemos discutido en seminarios web anteriores que la comunidad lean tiene un problema con la resolución de problemas. La comunidad Six Sigma y “Lean Six Sigma” también lo hace. Han complicado demasiado la resolución de problemas. No todo necesita un A3.


Los equipos que llevan a cabo reuniones diarias de desempeño necesitan una forma sencilla de detectar problemas y garantizar su seguimiento. A continuación se muestra un gran ejemplo que un equipo de ventas identificó durante una de las primeras reuniones de ventas. Reconocieron que los vehículos que se encontraban en el aparcamiento (o “lote”, como dicen al otro lado del Atlántico) no arrancaban. Todos sabían que las baterías se agotaban y por eso necesitaban un impulso antes de que el vehículo arrancara. Sin embargo, utilizando su tablero se dieron cuenta de que esto sólo “contenía” el problema. La cuestión a abordar era identificar la causa raíz. ¿Por qué los autos no arrancaron? El equipo utilizó cinco porqués. Todos sabían que la batería estaba descargada, pero preguntaron más por qué. Se dieron cuenta de que estaban sobreproduciendo: preparando los automóviles antes de que fueran necesarios. Hicieron un experimento en el que solo preparaban un vehículo cuando se vendía. Esto redujo la cantidad de mejoras necesarias, ahorrando tiempo a todos.


Rutinas de gestión

El último elemento es hacer visible parte del trabajo invisible de la gestión. Cada gerente y líder de equipo escribe su rutina de gestión en términos de lo que debe verificar, dónde debe buscar y qué debe hacer. Un calendario específico, ya sea diario, mensual o trimestral, inicia el proceso de desarrollo del trabajo estandarizado para los gerentes. Es importante aquí que discutamos y documentemos no sólo QUÉ se debe hacer, sino CÓMO se debe hacer.

Este ejemplo, desarrollado por uno de los gerentes de servicio, muestra la actividad requerida para apoyar al equipo ecológico que da servicio a automóviles predecibles con una duración de menos de 30 minutos en una tienda. Escribir las rutinas de gestión proporciona el marco y la estructura para que la actividad del líder verifique el sistema de gestión del desempeño y determine cuándo proporcionar reconocimiento, enseñanza/entrenamiento o retroalimentación constructiva. Creas cultura cambiando lo que haces. Este proceso ayuda a proporcionar un marco para incorporar los comportamientos necesarios para trabajar eficazmente dentro y entre equipos y, a su vez, cambiar lo que hacen las personas.



Resumen de ejemplo de sistema de gestión ajustada

Desarrollar un ejemplo de sistema de gestión lean es un viaje. Requiere múltiples ciclos PDCA. Podría decirse que el grupo hizo esto en uno de los momentos más difíciles: en el ojo de la tormenta pandémica de covid. Sin embargo, el proceso ha sido enormemente beneficioso. Tuvieron la mejor temporada de neumáticos de su historia: cambiaron de neumáticos de invierno a neumáticos de verano y aumentaron sus beneficios en un mercado general en declive. Más importante aún, son conscientes de las brechas en el desempeño diario que deben cerrarse y han comenzado el proceso de resolución de problemas mucho más cerca del trabajo. Esto proporciona un nivel de estabilidad que permite a la dirección pensar en los próximos pasos en su camino para apoyar la estrategia de Toyota de convertirse en una empresa de movilidad.


 

 

ACERCA DEL AUTOR. David Brunt

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

 

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