CARACTERÍSTICA – La gestión pura y simple por indicadores puede ser una trampa que nos lleve a tomar decisiones inconsistentes con las necesidades reales de una empresa. El equilibrio entre hechos y datos es clave.
En el mundo de los negocios, parece haber una gran pasión por las métricas. De hecho, la idea de Peter Drucker de administrar por objetivos ha tenido y sigue teniendo un enorme impacto en las organizaciones. Esta “locura de las métricas” se basa en gran medida en la suposición de que una buena gestión esencialmente necesita medir y cuantificar todo lo que se considera importante en una empresa, especialmente los resultados.
Por supuesto, esto tiene sentido, especialmente cuando se busca evidencia para respaldar o demostrar el valor de una mejora. Seguramente, escuchaste el mantra “Si no puedes medirlo, no puedes administrarlo”, incorrectamente atribuido a W. Edwards Deming (quien de hecho dijo algo así como “Es un error asumir que si no puedes medirlo , no se puede manejar”).
En este contexto, vale la pena ser cuidadoso y consciente de que ciertas formas de manejar las métricas pueden incluso ser bastante dañinas. No estoy hablando solo de medir las cosas correctas de la manera correcta. Incluso si implementamos las medidas correctas, cuidadosamente pensadas y bien estructuradas, cuando nos acostumbramos a verificar solo “los números”, corremos el riesgo de dejar ocultas dimensiones relevantes que a veces son tan importantes (o más) que lo que estamos midiendo. . Aunque fundamentales, los números solo nos muestran fragmentos del contexto real y posibles desviaciones, pero nunca el cuadro completo.
Este fenómeno puede generar diversas distorsiones e ineficiencias y conducir a decisiones equivocadas. Pensar solo en términos de métricas termina, por ejemplo, fortaleciendo una percepción limitada o incluso errónea de lo que realmente sucede en una organización. Esto se convierte en un problema porque la percepción que desarrollamos sobre la realidad es la primera etapa de uno de los procesos de gestión más fundamentales: la toma de decisiones.
Como comentamos, por ejemplo, en el artículo Lean Decision Making , para poder decidir de manera eficiente y eficaz, el primer paso es afinar nuestra percepción, lo que, en esencia, significa ampliar nuestra capacidad de ver, comprender y analizar la realidad que nos rodea. . Cuando basamos nuestra percepción única y exclusivamente en métricas, que a veces pueden estar mal pensadas, estructuradas e interconectadas, corremos el riesgo de tomar decisiones ineficaces o incluso contraproducentes.
Esta “cultura de los números” genera otros problemas que a veces son imperceptibles. Por ejemplo, elegir prioridades y problemas a abordar no porque sean los más relevantes o estratégicos, sino porque es más fácil capturarlos en forma de indicadores.
Otra trampa clásica es asociar premios y bonificaciones a ciertos números sin considerar el potencial de distorsión que tales estímulos pueden traer al proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la organización. ¿Alguien ha visto alguna vez una decisión basada únicamente en el impacto que tendrá en la bonificación del director? ¿O incluso esfuerzos dudosos para "hacer los números" y así obtener reconocimiento público o promociones?
Por lo tanto, cuando se trata de números, es necesario desarrollar una conciencia crítica. Son importantes pero, incluso cuando se manejan correctamente, necesitan estar respaldados por hechos, lo que realmente sucede en la realidad diaria del trabajo.
Por eso decimos que lean es un modelo basado en “hechos y datos”. Ambos son importantes. Hoy, sin embargo, tendemos a favorecer los datos sobre los hechos. Por tanto, uno de los retos del lean management es buscar el equilibrio entre ambos, conociendo la realidad de los hechos para poder entender los datos.
Entonces, ¿cuál es el "antídoto" lean para una dependencia excesiva de los datos? En esencia, estar en el gemba, con la actitud correcta, afinando nuestra percepción y dirigiendo nuestra atención tanto a los hechos como a los datos y, lo que es más importante, entendiendo cómo se relacionan los dos elementos con los desafíos que enfrentamos. Es en el gemba donde medimos la temperatura real de las cosas, dándonos cuenta, por ejemplo, de cómo las dificultades del día a día están (o no están) relacionadas con las métricas que estamos consumiendo durante las reuniones de gestión.
Inspirados en el principio lean de “liderar con respeto”, es necesario revisar los números y analizar cómo fueron seleccionados, priorizados y logrados, viendo si realmente miden lo más relevante y de la forma más adecuada. Pero quizás sea aún más importante saber percibir, comprender y analizar los hechos. Esto significa buscar la observación más profunda posible de lo que sucede en los procesos, cómo se organiza el trabajo y qué experiencia de cliente estamos ofreciendo.
En un mundo cada vez más digital, necesitamos encontrar nuevas formas de estar en el gemba. Acudir al gemba en persona fue, es y siempre será fundamental. Sin embargo, las nuevas tecnologías nos permiten hacer cosas extraordinarias a distancia. Esta nueva realidad llegó para quedarse y nos pide que desarrollemos nuevas habilidades relacionadas con la forma de planificar, ejecutar y monitorear el trabajo. De hecho, nuestra presencia en el gemba nunca ha sido más importante de lo que es hoy, ya sea en persona o virtual.
Una de estas habilidades es, por ejemplo, la capacidad de comunicarse con personas en diferentes niveles y en diferentes roles. Esto incluye la práctica de la escucha activa, “saber escuchar”. Asimismo, buscar las mejores formas de hacer preguntas que estimulen el pensamiento crítico en nuestros interlocutores. Y tenga en cuenta que, en la mayoría de los casos, la forma en que se realiza el trabajo, en la práctica, difiere mucho de lo que dicen los manuales de procedimiento.
Este cambio en la gestión se vuelve cada vez más crítico, ya que vivimos en un mundo donde abundan los datos ("Big Data" y "lagos de datos" están ampliamente disponibles y son cada vez más asequibles). Sin gerentes preparados, estaremos enfrentando una exacerbación significativa de los desafíos discutidos brevemente aquí. En este sentido, siempre es necesario cuestionarse cómo conectamos la realidad de los hechos con una cantidad creciente de datos y reflexionar sobre cómo podemos “desprendernos” un poco de los números para empezar a poner mayor énfasis en nuestra capacidad de percibir la realidad y tomar decisiones. decisiones
Ya sea en persona, digital o híbrido, la observación equilibrada y profunda, la comprensión clara y el análisis efectivo de datos y hechos pueden marcar la diferencia para la gestión. Dicen que puedes aprender mucho sobre una persona basándote en sus amigos; en administración, puede aprender mucho sobre una empresa en función de cómo manejan los hechos y los datos.
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Battaglia es Director del Lean Institute Brasil.
Palabras: Flávio Battaglia , Director, Lean Institute Brasil
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®