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Darle la vuelta a un negocio utilizando ideas de construcción ajustada


ESTUDIO DE CASO.

En 2011, recibí una llamada de Ronald Dielwart, director ejecutivo de Dura Vermeer Construction and Real Estate, una de las empresas constructoras más grandes de los Países Bajos, quien me invitó a discutir algunos de los problemas que enfrentaba la organización.

Dura Vermeer había estado aplicando principios Lean durante cuatro años, me explicó Ronald durante nuestra primera reunión, pero a pesar de sus esfuerzos, los resultados finales no se materializaron. Además, tras la crisis financiera, la empresa atravesaba dificultades y su actividad principal era la construcción de nuevas casas y oficinas. "¿Qué estoy haciendo mal? ¿Por qué Lean no funciona? Me preguntó Ronald.


Organicé un taller para él y su equipo directivo para intentar crear un A3 estratégico. Reservaron dos horas para ello. Sabía muy bien que no iba a ser suficiente, pero también sabía que era importante que aprendieran sobre la marcha. No tardaron en darse cuenta de que estábamos en algo, y cuando después de dos horas lo único que habíamos logrado llenar era el cuadro de fondo, dijeron: “¡Está bien, reservemos otras seis horas el próximo viernes!

Al principio no estaba convencido de Lean. Sin embargo, después de conocer a René y él me habló de los principios y me mostró varios casos exitosos, me di cuenta de que Lean era en realidad un punto de vista sobre la gestión empresarial que tenía sentido para mí. Sabía que podría aportar resultados interesantes a Dura Vermeer. Solía ​​pensar que mientras tuvieras a la mejor gente obtendrías los mejores resultados. Estaba descuidando por completo el lado del proceso. Lo que aprendí de René –y este fue probablemente el principal cambio en mi forma de pensar– es que el proceso nunca debe ser ignorado. Con un proceso excelente implementado, lo excelente que sea su gente no importa tanto. Los resultados llegarán.
Tener un sensei externo tiene una serie de ventajas: como he aprendido en mi trabajo con Lean Management Instituut, aportan nuevas ideas, pensamientos y conocimientos.
Ronald Dielwart

La primera versión del A3 fue, como suele ocurrir, bastante sencilla. En el transcurso de las tres semanas siguientes se produjeron cuatro versiones.

En 2010, al intentar formular una estrategia y animar a la gente a seguirla, Dura Vermeer ideó un plan de 39 páginas. Aún así, un año después los resultados no habían llegado.

Durante una de mis charlas con la dirección de la empresa, quedó claro que uno de los elementos que obstaculizaba el progreso de la implementación lean era la lucha por identificar qué la propia junta directiva podría hacer de manera diferente para tener un impacto mayor. El plan de 39 páginas se había enviado a toda la organización sin seguimiento ni apoyo por parte de la dirección.


"Llevábamos mucho tiempo aplicando el sistema Lean, pero no lo habíamos implementado como parte de nuestra estrategia. Comenzó desde abajo hacia arriba, con algunas iniciativas entusiastas en las obras, pero mucha gente de nuestro equipo directivo se mostró reticente. . Ciertamente no fueron embajadores de la metodología. En otras palabras, Lean estaba aislado. La resistencia es común antes de que se construya una comprensión adecuada de Lean".
Ronald Dielwart

Nuestras conversaciones resultaron extremadamente útiles para comprender lo que Ronald y la junta habían buscado desde el principio. Querían hacer el trabajo más predecible y tener el control de los procesos. "No quería saber que estábamos perdiendo medio millón al final de un proyecto, cuando no hay nada que hacer, y no durante el proceso, cuando aún se pueden tomar medidas", me dijo Ronald.


La observación del estado actual reveló los problemas en los que tendríamos que centrar nuestros esfuerzos lean: el mayor parecía ser el costo del fracaso, con su repercusión negativa en las ganancias.


La forma más evidente de costo del fracaso para Dura Vermeer resultó de la tendencia de la compañía a comprar terrenos con la esperanza de poder construir algún día en ellos, un ejercicio que, con la crisis financiera, resultó costoso y, en última instancia, peligroso. Se hizo evidente que algunos de los costes de las filiales (Dura tiene ocho filiales en cuatro regiones) podían controlarse de forma más eficaz: podían trabajar en torno a un presupuesto específico, por ejemplo, o planificar una determinada cantidad de horas de trabajo o los materiales que iban a necesitar. Al final de la línea (en este caso, al final del proyecto), la empresa mediría qué elementos y métricas estaban dentro de las especificaciones y cuáles no.


La facturación de Dura Vermeer en aquel momento ascendía a 700 millones de euros. El coste del fracaso ascendió a 26 millones de euros, mientras que el beneficio sólo alcanzó los 11 millones de euros. Uno de los puntos de inflexión en la implementación fue cuando, hablando con la junta directiva, tradujimos los 26 millones de euros al número de Ferraris que podríamos haber comprado y destruido por completo antes de fin de año.

Sólo había dos cosas que la organización podía hacer para aumentar las ganancias: duplicar el número de proyectos que vendían o reducir el costo del fracaso. Decidieron abordar esto último primero, fijándose el objetivo de reducir el costo de las fallas en un 30% cada año.

Durante el proceso A3, la gestión de la empresa se centró principalmente en tres elementos:

  • Qué necesitaban cambiar en su comportamiento;

  • En qué elementos debían concentrarse en su apuesta por el cambio (el coste del fracaso era el primero);

  • La necesidad de crear un enfoque estándar para el trabajo en toda la organización, lo que haría más fácil comparar las filiales y dirigir la empresa en la dirección correcta.

Concluimos que una vez al mes la junta verificaría el progreso en el cumplimiento del plan detallado en el A3.

Me pidieron que dirigiera un evento kaizen de cinco días específicamente sobre el costo del fracaso. Creamos un grupo de 10 personas trabajando en todos los niveles de la organización y en las filiales. La mayoría de ellos nunca antes habían trabajado juntos y con ellos mapeamos el proceso, desde la venta de un proyecto hasta la entrega de un edificio.

En ese momento no existía ningún sistema para realizar un seguimiento del costo de las fallas. Para obtener más visibilidad del problema, pedí a todos los participantes que se reunieran conmigo una vez por semana. Al final de la primera reunión, pedí a cada uno de los participantes que pidiera a tres líderes que identificaran el costo del fracaso en sus proyectos y su idea de lo que lo causó, solo para tener una idea de la situación.

En la segunda reunión, fue muy sorprendente ver los números exactos con los que regresaron. Uno había identificado costes de avería por valor de 92.000 euros, otro, 125.000 euros. Entonces me di cuenta de que entendían mejor lo que estaba pasando de lo que pensaban originalmente.


De repente teníamos 30 temas que analizar. Elegimos los seis o siete en los que nos concentraríamos. Uno de ellos, por ejemplo, estaba relacionado con el proceso de cotización. Cada vez que recibía una solicitud para construir, digamos, una oficina, la empresa pasaba seis semanas calculando los costos y elaborando una cotización. Luego envió la propuesta y se reunió con el cliente, quien el 90 por ciento de las veces pidió un presupuesto más bajo. Dura Vermeer se comprometió a presentar una segunda cotización en dos días, aunque no fue tiempo suficiente para consultar con hasta 70 proveedores. Esto llevó a conjeturas, y algunas de esas conjeturas eran bastante erróneas. Pero la empresa aún tenía que entregar al cliente.


Si nueve de cada diez clientes pidieron un precio más bajo, ¿por qué no calcular alternativas desde el principio (paredes más delgadas, techos más baratos, etc.) en lugar de utilizar estimaciones huesped y, en última instancia, perder dinero?

Esta fue una de las causas fundamentales del costo de fallas que encontramos. El cuarto día del ejercicio kaizen se nos ocurrieron 23 soluciones, que redujimos a siete (el cálculo de citas alternativas fue una de ellas).


Otro fue la introducción de tableros de oobeya en la fase de preparación y no sólo en la producción. A veces había poco tiempo para calcular los costes de un proyecto y elaborar un plan de ejecución adecuado. Por ejemplo, si un proyecto encargado por un organismo gubernamental se retrasaba debido a la burocracia, con demasiada frecuencia ni siquiera se avisaba a quienes debían trabajar en ese proyecto.


Como contramedida, comenzamos a visualizar todos los proyectos, aclarando quién es responsable de qué, quién es parte de un proyecto específico, cuál era el cronograma, etc. También introdujimos el sistema verde/rojo para hacer que los residuos (y, por lo tanto, las posibles causas del coste de las fallas) sean lo más visibles posible.


El toque de atención para uno de los directivos se produjo cuando el directorio de oobeya mostró que dos de sus proyectos estaban en zona roja. Como líder del proyecto, se sorprendió porque no esperaba ser parte del problema. Eso hizo que cambiara de opinión.


‍ " Cuando utilizas tableros visuales, tienes un formato estándar y una frecuencia estándar a seguir. Te obligan a concentrarte en la información importante. Una de las mayores ventajas para Dura Vermeer fue que nos permitieron discutir resultados y cifras con la gerencia. . Compartir toda la información en los foros hizo que fuera más fácil hablar de los problemas, porque les dio a todos la misma visibilidad sobre ellos, lo que a su vez nos permitió tomar medidas".
Ronald Dielwart

Finalmente, la organización pudo identificar las cinco causas fundamentales del costo de las fallas, lo que resultó ser un ejercicio muy difícil:

  • No había una buena relación con los proveedores;

  • No estaban reservando las horas correctamente (porque no sabían cuántas necesitaban);

  • El proceso de transferencia del trabajo de la preparación a la producción dejó muchas preguntas sin respuesta para las personas que trabajaban en las obras;

  • Faltaba información o llegó tarde;

  • La empresa estaba constantemente bajo presión para presentar un nuevo precio y oferta.

Contramedidas

  • Ser proactivo en las propuestas a los clientes;

  • Utilizar la gestión visual (oobeya) tanto en preparación como en producción. Dura Vermeer tuvo que encontrar una buena manera de gestionar proyectos sin pasar horas y horas en la oobeya. Esto dio lugar a la introducción de los imanes verdes y rojos (también había azules, lo que significaba que el proyecto estaba en suspenso);

  • Estandarización del trabajo en producción: planes con subcontratas, charlas diarias de puesta en marcha en obra, gestión visual en obra (tablero), 5S, etc. Al inicio de cada nuevo proyecto, la gente de producción asiste a la sesión de kickoff;

  • Desarrollar un inicio estándar y idear una forma de tener reuniones estructuradas (una con el equipo, otra con los proveedores);

  • Mejorar el proceso de escalamiento: ¿qué pasa si la calidad no es buena o si el proceso lleva demasiadas horas? ¿Cómo reacciona y escala la organización? Esto se hace en parte en las reuniones de las juntas directivas, pero a la gente todavía le resultaba difícil;

  • Desarrollar asociaciones con proveedores: planificación conjunta y mayor enfoque en el ahorro de costos, acuerdos sobre cómo se entregan los productos, seguimiento del desempeño, etc.;

  • Una persona es responsable de todo el proceso, como gestor del flujo de valor.

Nuestra hipótesis era que estas siete contramedidas podrían ayudar. Lanzamos el experimento brindando una capacitación de 12 horas a los empleados. También contactamos a los gerentes de cada una de las filiales.

La mayoría de las personas aceptaron participar, e incluso los más reacios finalmente se sumaron.


"Cada filial de Dura Vermeer tenía su propia forma de gestionar sus procesos. La forma estándar de trabajar era difícil de introducir, y explicar los principios de Lean y sus ventajas de una manera muy clara fue fundamental en las primeras etapas. Tuvimos que forzar "Al principio nuestro pueblo vivió según esos principios, pero pronto vio el valor de hacerlo y la resistencia desapareció gradualmente".
Ronald Dielwart

Hace un año, en 2013, Ronald presentó los resultados de este experimento: en menos de dos años, el coste del fracaso pasó de 26 millones de euros a poco menos de 6 millones de euros. Sin embargo, el resultado más importante es que ahora la gente tiene el control del proceso.


Este es, como siempre, un trabajo en progreso; en ocasiones, la organización todavía carece de un trabajo estándar. Es difícil cambiar una cultura y, para intentar avanzar más en este campo, la junta directiva decidió cambiar su enfoque: en lugar de sentarse en su oficina dos veces al mes para leer un informe de progreso, cada uno de los miembros de la junta directiva visita ahora una filial en el mañana (para asistir a la reunión local de oobeya) y luego se reúne con el resto de la junta por la tarde para compartir los hallazgos. Este sistema contribuye en gran medida a aclarar si los equipos locales tienen el control de sus procesos o no.


"Ir al Gemba es la parte más importante de una transformación Lean. Ver, experimentar y sentir lo que está pasando en la empresa es clave. Ahora cada lunes por la mañana visito una reunión de gestión, lo que me permite ofrecer asesoramiento, apoyo, y sugerencias de mejora. De esta manera, en dos meses he asistido a la reunión de oobeya de cada filial, lo que realmente me ayuda a comprender lo que está sucediendo en todo el negocio. La gerencia realmente está mejor informada estos días y la gente se da cuenta de lo diferentes que son las cosas ahora que El equipo directivo está directamente involucrado en el proceso."
Ronald Dielwart

El segundo kaizen se llevó a cabo para aumentar la cuota de mercado. Lo hicimos implementando un ejercicio similar. Queríamos entender cómo Dura Vermeer podría generar un crecimiento más saludable sin vender menos sólo para conseguir trabajo (que parecía ser la tendencia últimamente)./p>


Una de las tendencias que vi fue que cada vez se entregaba menos trabajo directamente. La mayor parte empezó a realizarse mediante licitaciones.

Es un proceso duro y que cambió radicalmente el mercado de la construcción: en determinadas zonas, el porcentaje de licitaciones pasó del 10 al 90%.

Dura Vermeer tuvo que centrarse en cómo mejorar el proceso y aumentar el número de proyectos que consiguió. Después de observar cuidadosamente el mercado y el comportamiento de la empresa en él, se nos ocurrieron seis contramedidas para el problema de participación de mercado de Dura:

  • Crear más oportunidades;

  • Establecer un mejor sistema de filtrado, para aislar los proyectos que la empresa no tenía posibilidades de conseguir (por ejemplo, si hay una licitación para construir una escuela protestante en un pueblo donde normalmente sólo opera un constructor protestante, ¿cuáles son las probabilidades de ganar ese contrato? ¿no ser una empresa protestante?);

  • Aumentar el porcentaje de puntuación (es decir, el número de contratos que la organización realmente gana: uno es seis, dos de cada siete, etc.);

  • Compartir más conocimientos entre filiales (por ejemplo, cuando una recibió una solicitud para construir un laboratorio a pesar de no tener laboratorios en su cartera, otra filial con experiencia en el campo intervino para ayudar);

  • Implementar el sistema de corriente roja/corriente verde;

  • Convertir a los clientes en embajadores.

Una vez más, acudimos a todas las filiales con este conjunto de soluciones potenciales (esto fue aproximadamente seis meses después de que se produjera el fracaso del kaizen de costes). Después de algunas luchas iniciales para garantizar que la mejora no se convirtiera en prerrogativa de los vendedores, logramos lograr muy buenos resultados.

"Una de las características del mercado de la construcción en los Países Bajos es que incluso las empresas más grandes tienen una pequeña cuota. Cuando empezamos con Lean, Dura Vermeer tenía el 1,8% de la cuota de mercado; ahora estamos en el 2,3% y estamos muy Estamos orgullosos de este logro. Nuestro objetivo es llegar pronto al 3% y lo conseguiremos".
Ronald Dielwart

El tercer problema en el que trabajé con Dura Vermeer fue el proceso de preparación de cotizaciones.

Los problemas que identificamos fueron:

  • El precio era demasiado alto en comparación con la competencia;

  • Se perdieron muchas oportunidades debido al precio que ofrecimos, a pesar de que Dura Vermeer obtuvo una buena puntuación en calidad;

  • Había muy poca capacidad en el proceso de preparación para aprovechar eficazmente las oportunidades adecuadas;

  • No hubo información sobre la capacidad frente a las solicitudes.

Realizamos otro ejercicio de flujo de valor y fijamos algunos objetivos (uno de ellos fue ganar el 30% de las licitaciones en las que participó la empresa).

Estas son las contramedidas que se nos ocurrieron:

  • Introducción de instrucciones de trabajo para el proceso de licitación, con el fin de implementar los estándares correctos con la ayuda de las personas que realizan el trabajo;

  • Asegurarse de que los directores estuvieran disponibles para aprobar una propuesta (las licitaciones no pueden esperar una semana o dos simplemente porque los directores no están disponibles); esto se logró explicando constantemente por qué era importante ganar un proyecto específico, y así sucesivamente;

  • Mejorar la comunicación con las filiales para comprender mejor la capacidad y saber a qué licitaciones acudir;

  • Determinar el precio dependiendo de lo que los clientes podrían estar dispuestos a pagar (en lugar de mirar el costo y el margen). Pongamos un ejemplo: ofrecer casas por el mismo importe que los bancos están dispuestos a dar por hipotecas (unos 190.000 euros). Básicamente se trata de mirar el mercado (al estilo clásico de Toyota) para entender cómo ofrecer algo que el cliente comprará al precio correcto (esto realmente llamó la atención de la empresa). Es un enfoque de "precio negativo" frente al enfoque tradicional de "costo positivo";

  • Pudiendo calcular, con una precisión del 1,5% y en apenas unas horas, cuánto va a costar un edificio. Dados ciertos criterios (metros cuadrados, materiales, etc) la empresa debería poder prever costes sin pasar por todos los proveedores;

  • Empezando a observar cómo la gente va a utilizar un edificio. ¿Qué es importante para un cliente? Esta era una forma de inyectar creatividad en los proyectos de la empresa y, al mismo tiempo, hacer un esfuerzo adicional para observar los aspectos sociales de un vecindario, y requería el aporte de diferentes tipos de profesionales;

  • Optar claramente por implicar a asesores externos en algunas de las actividades que el cliente podría pedir a la empresa que realice.

"Operamos en un mercado muy competitivo y entendemos lo importante que es escuchar atentamente al cliente. Nuestro enfoque de 'precio menos' fue fundamental para cambiar la forma en que preparamos las cotizaciones. Cuando hablamos con nuestros clientes, entendemos lo que perciben como valor y podemos entregar un proyecto en consecuencia y al precio correcto. Ahora estamos pensando de una manera diferente, lo que nos permite obtener ganancias incluso con los pequeños precios que ofrecemos: dado un determinado presupuesto y las necesidades de nuestros clientes, ¿qué podemos ¿entregar?"
Ronald Dielwart

Estas contramedidas parecen estar funcionando: una de las filiales aspiraba a contratos por valor de 160 millones de euros. Antes de finales de mayo, ya ascendía a 97 millones de euros y ganó el 50% de las licitaciones en las que participó.

PARA CONCLUIR

La implementación lean en Dura Vermeer es todavía un trabajo en progreso (¿no lo es en todas las organizaciones?), pero el número de contratos ganados está aumentando. Al mismo tiempo, el costo de las fallas se ha reducido drásticamente. El mayor cambio, sin embargo, está en la mentalidad: una cultura de mejora continua está empezando a tomar forma en la organización. Las personas son dueñas de su trabajo y tienen el control de él. Adoptar contramedidas que tengan sentido parece aportar grandes beneficios a la empresa y, como consecuencia, la gente participa en nuestro intento de llevar el negocio al siguiente nivel.


"Nuestro objetivo es establecer plenamente una forma estándar de trabajar en la que todos crean. Queremos que todos nuestros afiliados implementen nuestras mejores ideas y, para hacerlo, necesitamos desarrollar nuestra colaboración entre nosotros. Queremos convertirnos en un organización más inteligente y que aprende.
Cuando se trata de Lean, un CEO debe ser un creyente. Sólo entonces podrá orientar a otros altos ejecutivos y convencerlos de hasta qué punto la metodología puede cambiar las reglas del juego. También hay que tener muy claro que el uso de lean no es opcional. La perseverancia es el secreto."
Ronald Dielwart

 

Palabras: René Aernoudts , Presidente, Lean Management Instituut

ACERCA DEL AUTOR.

René Aernoudts es el presidente del Lean Management Instituut en Zeist, Países Bajos.





TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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