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Dos gigantes, dos comunidades, una cosa duradera


REPORTAJE – John Shook recuerda el trabajo de Ezra Vogel y Norman Bodek y analiza cómo, a su manera, cada una de sus contribuciones nos ayuda a comprender el Sistema de Producción de Toyota.


Dos individuos extraordinariamente influyentes de dos comunidades distintas pero extrañamente adyacentes murieron recientemente. Ezra Vogel fue uno de los más destacados de una influyente generación de académicos del Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial. Norman Bodek fue fundamental para traer un tramo específico de profundo conocimiento de Japón al mundo de habla inglesa. Murieron con diez días de diferencia, Norm el 10 de diciembre a los 88 años y Ezra el 20 de diciembre a los 90 años.

No puedo afirmar haber conocido a ninguno de los dos tan bien personalmente, aunque los conocí e interactué con ambos. Que yo sepa, nunca se conocieron. No podrían haber sido más diferentes como individuos. Vogel fue un distinguido profesor de Harvard, que se sentía cómodo en los círculos académicos y diplomáticos; Bodek era un contador recuperado gregario que allanó su propio camino único hacia adelante, torciendo, girando y girando con su inteligencia callejera. Más importante aún, junto con innumerables otros, fui profundamente influenciado por el trabajo de cada uno.


APRENDIENDO DE JAPÓN

Desde conocer al profesor Vogel en la década de 1970, recorrer empresas por todo Japón en 1977, vivir en Japón y trabajar para Toyota, he pasado mi vida adulta tratando de desentrañar el milagro económico japonés y comprender qué sucedió realmente en el Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial y por qué.

El libro más famoso de Vogel, Japan as Number 1: Lessons for America, ha ocupado un lugar especial en mi estantería desde que se publicó en 1979. El profesor Vogel nos honró con una visita cuando mi fascinación por Japón estaba germinando como estudiante en la Universidad de Tennesse. La visita de un destacado profesor de Harvard fue un gran problema para nosotros; Absorbí todo lo que tenía que decir. No fue solo su visita lo que me envió a empacar a Japón, pero escuchar que el país era Número Uno agregó suficiente combustible a mi fuego para ir a ver por mí mismo.

Japan as Number 1 no fue su obra académica más importante, pero es un libro que capturó maravillosamente el espíritu de la época. Japón estaba pateando nuestros traseros (estadounidenses) en todos los campos imaginables. Todo el mundo estaba buscando el secreto de todo. Se inventaron y propusieron teorías sobre teorías. El número 1 fue el título perfecto y el libro recibió una atención masiva mientras generaba una buena cantidad de controversia. Japón como número 1 contribuyó poderosamente al auge de la gestión empresarial japonesa: la moda empresarial de los años 70 y 80. Yo personalmente estaba firmemente arrastrado por ella. Para cuando estalló la famosa burbuja económica de Japón a principios de la década de 1990, estaba completamente envuelto en aprender sobre la contribución más importante que surgió de la moda: el sistema de producción y gestión de Toyota.

Ingrese a Norman y otros primeros exploradores, incluidos Robert "Doc" Hall y Freddy Ballé, entre otros, quienes reconocieron que la verdadera joya en medio de la ruda gestión japonesa era, de hecho, el Sistema de producción de Toyota, también conocido como Toyota Way. Norm fundó Productivity Press y finalmente publicó más de cien libros sobre lo que se denominó “producción ajustada”. Trabajando dentro de Toyota en Japón, nunca oí hablar de ninguno de los libros, ni siquiera de los libros de Ohno, hasta que comenzamos TSSC y comenzamos a trabajar con empresas para aprender TPS a principios de la década de 1990. Solo con el tiempo aprendí el papel que juegan los libros en la difusión del conocimiento de TPS.

APRENDIENDO DE TOYOTA

Desde aterrizar en Toyota City, el lugar de nacimiento de TPS, hasta enseñar en la Universidad de Michigan y liderar LEI y LGN, he pasado el resto de mi vida adulta desempacando lo que realmente sucedió en Toyota y cómo otros pueden beneficiarse de aprender de él.

El milagro de Japón posterior a la Segunda Guerra Mundial se ha explicado de muchas maneras. Desde políticas industriales brillantes hasta condiciones sociales y culturales favorables, prácticas comerciales desleales y el aprovechamiento de la bondad estadounidense de la posguerra, y aquí está la que sigue siendo intrigante, prácticas de gestión únicas.

¿Estados Unidos creó circunstancias favorables y proporcionó recursos sustanciales que permitieron a Japón reconstruir su economía? Absolutamente. ¿Cooperaron el gobierno y la industria japoneses de manera que fomentaron los ganadores durante las décadas posteriores a la guerra? Con seguridad. ¿La política monetaria facilitó comportamientos industriales y de consumo que contribuyeron a la prosperidad y el crecimiento? Difícil argumentar lo contrario. ¿Existen factores culturales subyacentes que permitan a las corporaciones e industrias trabajar en alineación y asociación para el mejoramiento de todos? Sí, diría que sí.

Pero, tan dramáticamente como el mundo recurrió a las modas de la "gestión japonesa" en una carrera desesperada por copiar el éxito del país, la burbuja estalló. De repente y bastante literalmente. Ahora, en lugar de "¿cómo podemos emular el éxito de Japón?" se escriben libros sobre cómo evitar los errores que ha cometido el país que lo han llevado supuestamente a décadas de estancamiento.

No intentaré ofrecer aquí mi propia explicación del milagro y el posterior estallido de la burbuja (aunque, brevemente, expresaré mi punto de vista de que la evaluación desdeñosa de los economistas y otros observadores de las "décadas perdidas" de estancamiento dice más sobre la economía dominante). modelos económicos de "éxito" -que es que el crecimiento es el único indicador significativo- de lo que dicen sobre lo que realmente ha estado ocurriendo sobre el terreno en Japón; la población de Japón era la sexta más alta del mundo cuando visité por primera vez y ahora es el undécimo y pronto ser el duodécimo; su economía era la segunda más alta del mundo y sigue siendo la tercera más alta); más bien, planteo que la contribución más impactante a los negocios globales es TPS, o la forma general de hacer negocios de Toyota.

En el tiempo que he seguido a la compañía, ha sufrido solo un período de informe no rentable (ahora Tesla es elogiada por mostrar finalmente su primer año rentable), ha mantenido consistentemente una capitalización de mercado equivalente a la de sus cinco principales competidores combinados (recientemente superada por Tesla; tiempo dirá si eso se mantiene), y por lo general ha dominado las encuestas de calidad y mantiene fácilmente los mejores valores residuales en una amplia gama de categorías de vehículos. Al momento de escribir este artículo, es el fabricante de automóviles de mayor venta en el mundo (si le importa esto como indicador de rendimiento).

Lo que es más importante, ese notable rendimiento puede explicarse. Toyota se ha desempeñado tan bien debido a la forma en que funciona . Excelentes empresas japonesas han ido y venido. Algunos se desempeñan bien de vez en cuando, año tras año, y luego patinan por un tiempo. Muchos se han ido a la quiebra. Causa y efecto directos: Toyota se desempeña tan bien debido a sus operaciones y prácticas de gestión. Llámelo el Sistema de Producción Toyota, el Modo Toyota; llámelo pensamiento y práctica esbeltos: es la colección de Toyota de pensar, hacer, aprender, mejorar y adaptar lo que es el diferenciador. Y la buena noticia es que otras empresas pueden aprender de ello. No pueden ser Toyota (aunque muchos tratan de copiar piezas a ciegas), pero pueden aprender de él.


ESDRA EN 2021

Aquí, en 2021, sabemos lo que sucedió después de que el profesor Vogel publicara su famoso libro. Independientemente de las causas que se puedan atribuir al pobre desempeño económico de Japón durante las últimas tres (3!) décadas, ahora sabemos que la temida marcha constante de las empresas japonesas apoderándose de industria tras industria simplemente no ocurrió. Los nombres de empresas que infundieron miedo en las salas de juntas estadounidenses hace 30 años se convirtieron en el mejor de los casos. Sony, después de haber caído del consenso en la gran corporación más innovadora del mundo, a un proveedor serio de sus antiguos rivales coreanos, está mostrando signos de vida de liderazgo nuevamente, pero su futuro aún está por verse.


Una multinacional japonesa ha liderado constantemente su industria: Toyota.

En Japón, Toyota y su éxito siempre han sido vistos como una verdad incómoda. Pocos japoneses verían a la empresa como innovadora o particularmente atractiva. Curiosamente, la mayoría ni siquiera ve a la empresa como alguien a quien emular. Toyota es vista en Japón como una empresa que simplemente ha hecho un buen trabajo aprovechando las características japonesas nativas, como la diligencia, la lealtad, la laboriosidad, la frugalidad y la confiabilidad. Cualquier empresa podría aprovechar eso bien si lo intentara, o eso creen muchos.

Las empresas consideradas dignas de emulación, por otro lado, son aquellas que evolucionan más allá de esos rasgos de carácter anticuados que pueden haber funcionado bien en el pasado pero que seguramente son inadecuados para satisfacer las necesidades dinámicas de la modernidad. Una encuesta de imagen de marca que realizó Toyota a fines de la década de 1980 reveló que tanto los japoneses como los no japoneses veían a la empresa como tradicional, conservadora, eficiente y agresiva, sin nada que emular más que su flujo de caja y su balance. Este fracaso por parte de Japón para reconocer el poder transformador de la forma de trabajar de Toyota sigue siendo una pérdida trágica para la nación y su economía.

El propio profesor Vogel nunca se sumergió lo suficiente en las maquinaciones de los negocios como para destacar a Toyota por sus contribuciones especiales. Desde sus primeros estudios de la sociedad japonesa hasta encuestas igualmente profundas de la cultura china, mi opinión sobre los esfuerzos del profesor Vogel es que él creía profundamente en el simple mérito de la comprensión mutua, y que promover el respeto a través de las vastas diferencias culturales y de mentalidad de "este y oeste". ” beneficiaría a todos. De hecho, su trabajo que más me influyó fue La nueva clase media de Japón , una exploración alucinante en el momento del surgimiento del “asalariado” como una especie de samurái moderno que luchó valientemente para llevar al país a la nueva economía global. guerras del 20siglo; Poco sabía cuando estudié el libro que solo unos años más tarde estaría viviendo precisamente la vida que su investigación etnográfica describió tan bien. A pesar de la considerable evidencia de lo contrario, todavía comparto su convicción en el poder de la comprensión mutua. Como escribió en Japón como Número 1 ,

“En el lado estadounidense, nuestra confianza en la superioridad de la civilización occidental y nuestro deseo de vernos como el número uno hace que sea difícil reconocer que tenemos cosas prácticas que aprender… Estoy convencido de que es un asunto de interés nacional urgente para los estadounidenses. confrontar los éxitos japoneses más directamente y considerar los problemas que plantean”.

A los japoneses, por su parte, les encantó leer la evaluación de Vogel de su posición como “número 1” que el libro sigue siendo hasta el día de hoy el libro más vendido de todos los tiempos de una obra traducida de no ficción en Japón. Increíble. (Sorprendentemente, el libro de Vogel Deng Xiaoping and the Transformation of China ocupa un lugar similar entre las obras traducidas en China).


NORMA EN 2021

Aquí, en 2021, también sabemos lo que sucedió después de que Norm Bodek comenzara a publicar su serie de trabajos traducidos sobre el sistema de producción de Toyota: años de entusiasmo, emulación, desilusión, ilusión, esperanza, dedicación y, sí, algo de ejecución y aprendizaje junto con un grado de pasión eterna. Los libros engendraron libros.

Desde las primeras obras traducidas: El sistema de producción de Toyota de Ohno, Un estudio del sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la ingeniería industrial de Shigeo Shingo y la Ingeniería gerencial de Fukuda (menos famosa que las otras dos pero no menos profundas en su contenido y mucho más accesibles) hasta el El trabajo del MIT del Dr. Womack y otros que culminó en La máquina que cambió el mundo y la avalancha de atención que siguió (Hice un intento de poner gran parte de eso en contexto en una publicación anterior), a la propia evolución de Toyota (incluyendo alguna mejora, alguna corrupción probable y ciertamente mucho cambio) de su invento más ingenioso y su contribución consecuente a los negocios y la sociedad, el jurado aún está deliberando sobre qué hará la humanidad con todo esto.


TODOS NOSOTROS EN 2021

Tal como lo entienden las empresas y las personas que han realizado un esfuerzo considerable para comprender y adquirir el conocimiento profundo de aprender haciendo, el poder de la contribución de Toyota es palpable, el potencial es grande: lo único de valor duradero de la locura de la gestión japonesa. Y el impacto de esa locura no debe subestimarse. Engendró el movimiento de calidad, el movimiento de excelencia e innumerables teorías de gestión rediseñadas e incluso de ingeniería inversa. La necesidad se ha sentido siempre que hemos tenido organizaciones industriales, y la necesidad se siente más que ahora, al entrar en este año que está tan maduro para la promesa de una transición intencional.

La “contribución”, para ser claros, no es una cuestión de ver a la empresa Toyota como una especie de ideal platónico perfecto para las entidades económicas. Toyota como empresa está plagada de innumerables "imperfecciones" y su futuro es muy incierto. Como el tuyo. Sin embargo, la forma de trabajar de la empresa , incluido su sistema de gestión que nutre a los seres humanos para que trabajen con eficacia al servicio del esfuerzo común, y su sistema de uso frugal y sin despilfarro de todos los recursos aprovechan la necesidad que todos sentimos de un equilibrio armónico entre la necesidades tecno-mecánicas y sociales de los seres humanos que viven y trabajan en condiciones socioeconómicas modernas. Para todos nosotros, incluido Toyota, la gestión ajustada es una aspiración (quizás aparentemente imposible de lograr) por la que luchar con medios conocidos para navegar hacia adelante.

Ezra y Norm pertenecían a comunidades adyacentes: uno estudió Japón, el otro promovió la mejora empresarial. Ezra y los numerosos defensores del auge empresarial japonés pusieron la mesa; Norm y sus compañeros abrieron las puertas para lograr una mejora práctica. Juntos, nos beneficiamos del legado de una cosa, al menos, de valor duradero: lean o la forma de trabajar de Toyota. Descansen en paz, Ezra y Norm, y gracias por sus esfuerzos.

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ACERCA DEL AUTOR.

John Shook es el presidente de Lean Global Network y asesor sénior del Lean Enterprise Institute.




TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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