El A3: más que una hoja, un lenguaje de progreso
- Areli Alvarez Arteaga
- hace 10 horas
- 7 Min. de lectura
ARTÍCULO – La resolución eficaz de problemas a través de A3 requiere observación y diálogo compartidos, no documentos perfectos; cuando los equipos aprenden juntos a través de las fronteras, las mejoras abordan las causas fundamentales y perduran.
Palabras: Rémi Pigeol
En Aramisgroup, cada vehículo en nuestro proceso de reacondicionamiento pasa por un conjunto preciso de etapas: inspección, trabajo mecánico, carrocería, acabado, limpieza, control de calidad y sesiones fotográficas para su publicación en línea. Cada etapa presenta sus propios desafíos, desde cumplir con los plazos hasta garantizar una calidad impecable y preparar el vehículo para la venta. En un flujo tan conectado, un pequeño problema nunca permanece pequeño por mucho tiempo. Si algo se pasa por alto, aparecerá más adelante, a menudo en el peor momento y con un mayor coste.
Precisamente por eso es importante la mejora continua. En un sistema como este, no se necesitan más soluciones, sino una mejor comprensión: ver las causas reales, no los síntomas. Y ahí es donde el A3 se convierte en mucho más que un simple papel y demuestra ser una forma de pensar en equipo.
A menudo he visto A3 que parecían perfectos: imágenes claras, análisis detallados y tendencias que apuntaban constantemente al alza semana tras semana. En teoría, eran impecables. Casi se podían enmarcar. Sin embargo, unos meses después, los mismos problemas persistían o reaparecían. ¿Por qué? Estos A3 se creaban en gran medida fuera de los equipos, se completaban a distancia y solo se revisaban ocasionalmente. No lograron generar el diálogo necesario ni involucrar plenamente a los equipos sobre el terreno.
Un ejemplo lo ilustra a la perfección. Tras el reacondicionamiento, varios vehículos estacionados en el almacén regresaron con las baterías descargadas tan solo unos días o semanas después. A primera vista, las causas parecían obvias. Pensamos que eran técnicas: inactividad prolongada, cambios bruscos de temperatura y exposición a la intemperie. El equipo lanzó un A3 para abordar el problema.
En teoría, parecía perfecto. El análisis destacó los riesgos técnicos, las contramedidas fueron claras y se añadieron al proceso controles basados en el tiempo. Se realizó un seguimiento semanal. Poco a poco, los resultados mejoraron, pero solo ligeramente. Las baterías seguían fallando de vez en cuando, y nadie podía explicar por qué la mejora se había estancado.
Entonces, el equipo volvió al taller e investigó más a fondo. Fue entonces cuando surgió el verdadero problema, que no tenía nada que ver con la tecnología.
Hasta entonces, la mentalidad era básicamente: "Si el vehículo arranca, todo bien". Incluso cuando los operadores tenían dudas, se asumía que cualquier problema sería gestionado posteriormente por las agencias de ventas, antes de la entrega. En otras palabras, los posibles defectos se postergaban discretamente en lugar de solucionarse donde aparecían inicialmente. Y como no había un diálogo real con los equipos encargados de la entrega final, el problema permanecía invisible durante todo el proceso.
El A3 había identificado los síntomas, pero no el sistema. Corrigió lo visible, pero no la forma en que la gente entendía la calidad. Sin un diálogo entre las plantas de reacondicionamiento y los equipos de ventas, no hubo un entendimiento común y, sin él, no hubo una mejora sostenible.
Así que el equipo reinició el enfoque. Operadores del patio de almacenamiento acudieron a las agencias para observar las entregas y ver el impacto real de una batería defectuosa en los clientes. El personal de la agencia acudió in situ para aprender cómo envejece una batería y cómo detectar las primeras señales. Una breve sesión práctica de "fundamentos de baterías" ayudó a todos a desarrollar la misma visión técnica. Y una reunión semanal rápida entre los equipos de reacondicionamiento y ventas convirtió cada incidente en un aprendizaje compartido.
Poco a poco, las baterías dejaron de ser solo revisadas y comenzaron a ser entendidas. La calidad dejó de ser una simple transferencia y se convirtió en un compromiso integral.
UNA HERRAMIENTA, NO UNA RECETA
El fallo no se debió a la plantilla A3, sino a la falta de diálogo. Esto nos enseña que un A3 perfecto, elaborado de forma aislada, no deja de ser un simple documento. Sin un entendimiento compartido y una responsabilidad compartida entre los equipos, ninguna lista de verificación puede solucionar un problema de calidad.
En el Sistema de Producción de Toyota, el A3 nunca se concibió como una solución milagrosa. No es el documento lo que resuelve el problema, sino la lógica que lo sustenta. Un A3 perfectamente estructurado que solo se guarda en una carpeta o en una sala de reuniones no sirve de nada por sí solo.
El A3 es un marco de reflexión, una forma de hacer que la realidad sea discutible. La herramienta no es la solución. La conversación que desencadena sí lo es. Sin ese diálogo, nada cambia en nuestra comprensión y, por lo tanto, en nuestros comportamientos.
EL DIÁLOGO EN EL CORAZÓN DE LA A3
El verdadero poder del A3 reside en el diálogo que nos obliga a entablar. Nos impulsa a volver a la sala, observar y escuchar de nuevo, y a plantear preguntas diferentes. A veces, un pequeño comentario de alguien al otro lado de la línea replantea todo el asunto, algo que ningún KPI detectará jamás.
Aquí es donde cambia el rol del gerente. En lugar de aportar respuestas, crea un espacio donde las preguntas se pueden explorar conjuntamente. La mejora no empieza con un plan, sino con un entendimiento compartido. Y cuando el A3 se convierte en un espacio de diálogo, el impacto es completamente diferente.
CUANDO LA A3 SE VUELVE COLECTIVA Y EFICAZ
Un ejemplo concreto demuestra el poder del A3 cuando involucra a todas las partes interesadas: el tiempo de respuesta de los camiones que descargan vehículos y vuelven a cargar otros (normalmente 8 vehículos a la vez) en nuestros sitios de reacondicionamiento.
Al principio, los tiempos de respuesta superaban regularmente las dos horas. Esto no solo era un inconveniente, sino que creaba una reacción en cadena. Un camión atascado en la plataforma obligaba al siguiente a esperar. Los conductores perdían tiempo, las rutas se interrumpían, la tensión aumentaba, las entregas se retrasaban y los costos se acumulaban. Todos sentían la presión, pero nadie veía claramente su origen. El flujo estaba estructurado en teoría, pero era confuso en la práctica, y cuando la realidad no es visible, no se puede mejorar.
Para abordar esto, los equipos de logística de la planta, la sede central y nuestros socios de transporte crearon un A3, con la participación activa de todo el personal relevante. Ese fue el punto de inflexión: el problema dejó de ser un problema de un solo equipo y se convirtió en un desafío compartido.
El primer avance provino de la visualización. El patio de almacenamiento ya contaba con una señalización clara, pero la zona de carga y descarga no. No había una conexión visible entre la bahía de camiones y la zona donde se preparaban los vehículos. Una vez que las bahías y sus zonas correspondientes se codificaron por colores, el flujo se volvió legible; no hacía falta explicarlo, era simplemente obvio. Como sabemos, cuando algo es visible, finalmente se puede discutir y mejorar.
El segundo aprendizaje surgió de la relación con los conductores. Crear una pequeña área de descanso con café gratis puede parecer anecdótico, pero cambió la dinámica. Los conductores se sintieron bienvenidos en lugar de procesados; socios en lugar de forasteros. El respeto se convirtió en cooperación, lo cual es eficiencia operativa disfrazada.
El tercer avance fue la sincronización. Tras comprender mejor lo que sucedía en la bahía, el equipo de logística de la sede central comenzó a compartir planes de carga con antelación. Esto permitió que los equipos operativos y los conductores pudieran prepararse juntos en lugar de reaccionar paso a paso. La alineación sustituyó la fricción, no mediante herramientas ni paneles de control, sino mediante una mejor comprensión y un ritmo compartido.
El cambio de más de dos horas a aproximadamente una fue solo la parte visible del cambio. Lo que perpetuó la mejora no fue la pintura en el suelo ni el tiempo ahorrado, sino la forma en que los equipos aprendieron a trabajar juntos, mediante el diálogo continuo, los ajustes colaborativos y el sentido de pertenencia.
Eso es lo que realmente produce un A3 exitoso: no un mejor plan, sino una mejor manera de trabajar juntos.
LA DISCIPLINA DEL A3 EN ARAMISGROUP
En Aramisgroup, el A3 no es algo que usemos "cuando sea necesario". Forma parte del ritmo de la organización. Cada semana, los equipos se reúnen para compartir lo aprendido, no solo lo realizado. El A3 se convierte en un espacio donde la práctica y la reflexión se unen.
Con el tiempo, esto desarrolla la capacidad de resolución de problemas: las personas empiezan a conectar causa y efecto con mayor facilidad y a ver las funciones transversales, no solo dentro de su propia parte del proceso. El A3 ayuda a mejorar el proceso, sí, pero aún más importante, ayuda a desarrollar a quienes lo mejoran.
Por eso es importante la disciplina: no porque queramos más documentos, sino porque queremos una comprensión más profunda y un trabajo en equipo más fuerte.
EL VERDADERO SIGNIFICADO DEL A3
Estas dos historias —las baterías y los camiones— ilustran la naturaleza dual del A3. Si se reduce a una herramienta de comunicación, no produce ningún cambio real. Pero cuando se convierte en un espacio de aprendizaje, acelera el progreso.
Lo que marca la diferencia nunca es la calidad del documento, sino la calidad del diálogo. Un buen documento A3 moviliza a las personas, profundiza la reflexión y desarrolla la capacidad colectiva, convirtiendo la mejora de un simple «plan de acción» en un acto de entendimiento compartido.
En definitiva, el A3 captura la esencia de la Gestión Lean. El rol del gerente no es "solucionar el problema", sino fortalecer el equipo que lo solucionará. El A3 es un pretexto para ir al terreno, observar la realidad, hacer preguntas, explorar las causas, probar ajustes y aprender en el proceso. Desarrolla tanto a las personas como el rendimiento simultáneamente.
UNA HISTORIA COMPARTIDA
Un buen A3 no es un formulario perfectamente rellenado. Es una historia que todo el equipo puede contar, la historia de un problema comprendido, discutido abiertamente y mejorado conjuntamente. Esta práctica encarna una verdadera cultura de aprendizaje, donde el valor para el cliente se crea a través del desarrollo de las personas y donde los equipos operan como un "equipo de equipos", compartiendo métodos, ritmo y propósito.
Este cambio cultural también nos trajo más estabilidad en el flujo, con menos problemas transmitidos aguas abajo y asuntos resueltos más cerca de donde aparecieron.
De hecho, el impacto en Aramisgroup ha sido muy tangible. En los últimos cuatro años, el NPS ha aumentado en más de 10 puntos, y el eNPS en más de 15 puntos, lo que refleja un trabajo en equipo más sólido, una propiedad más clara y una mejor alineación en toda la cadena de valor. En definitiva, el A3 no solo condujo a mejores procesos, sino que contribuyó a la creación de equipos más sólidos. Y en una industria en constante evolución como esta, esa es la verdadera ventaja competitiva.
Cuando las personas ven juntas, mejoran juntas. Y cuando mejoran juntas, el impacto perdura, mucho más allá de lo que un trozo de papel podría transmitir.
ACERCA DEL AUTOR.
Rémi Pigeol es Director Industrial del Grupo Aramis
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
