El enfoque Hoshin Kanri para prevenir el fracaso en el despliegue de estrategias

El enfoque Hoshin Kanri para la implementación de estrategias rara vez fracasa por falta de intención, esfuerzo o compromiso por parte de los líderes.

Con mayor frecuencia, fracasa silenciosamente debido a la falta de alineación, supuestos no comprobados y sistemas de gestión que priorizan la ejecución sobre el aprendizaje. Hoshin Kanri, o Sistema de Gestión para la Mejora (el término que utilizamos en otros idiomas), se desarrolló precisamente para abordar este desafío.

Hoshin Kanri no es simplemente una herramienta de planificación o un mecanismo de gestión del desempeño, sino que debe concebirse como un sistema de gestión para la mejora continua (SG-M) que ayude a las organizaciones a encontrar su camino hacia el futuro . En esencia, se basa en la reflexión disciplinada, el diálogo vertical y horizontal entre los distintos niveles de la organización y el desarrollo de la capacidad de resolución de problemas, especialmente en los líderes.

Enfoque Hoshin Kanri (MS-I) – Preguntas clave

Este blog explora por qué la implementación de la estrategia suele fallar en la práctica y ofrece las preguntas que Hoshin Kanri ayuda a los líderes a formularse para evitar esos fallos. En lugar de prescribir pasos o plantillas, se centra en el pensamiento, los comportamientos y las rutinas que transforman la estrategia, de una exigencia a la organización, en un reto de aprendizaje compartido.

¿Por qué falla tan a menudo la implementación de la estrategia?

La mayoría de las organizaciones no tienen problemas para crear una estrategia. Su problema radica en mantener la alineación y el aprendizaje una vez que la estrategia se enfrenta a la realidad . Algunos síntomas comunes incluyen:

• Objetivos claros, pero prioridades contradictorias.

• Planes detallados, pero propiedad limitada.

• Revisiones periódicas, pero pocos ajustes.

• Fuerte presión para cumplir con los plazos, pero poca capacidad para resolver problemas.

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Desde una perspectiva lean, estos no son problemas de ejecución. Son problemas de sistema . El enfoque Hoshin Kanri parte de una premisa fundamentalmente diferente:

Si la implementación de la estrategia falla, el sistema de gestión ha fallado, no las personas. Esta premisa cambia de inmediato las preguntas que deben plantearse los líderes.

¿Tenemos claro el problema o simplemente estamos estableciendo objetivos?

Uno de los errores más tempranos y persistentes en la implementación de estrategias es omitir la reflexión y pasar directamente a los objetivos.

El enfoque Hoshin Kanri comienza por definir el propósito, definir el problema e identificar aquellos problemas que impiden que la organización alcance su propósito basado en valores.

Las preguntas que los líderes deberían hacerse incluyen:

• ¿Qué problema estamos intentando resolver realmente?

• ¿Se trata principalmente de un problema del cliente, un problema de proceso o un problema de capacidad?

• ¿Lograr todos nuestros objetivos resolverá realmente el problema de fondo?

Cuando los equipos definen objetivos sin una comprensión compartida del problema, rápidamente los tratan como blancos que defender en lugar de desafíos de los que aprender.

¿Hemos confundido visión, estrategia y actividad?

Otro error común es la confusión lingüística. Etiquetar todo como "estrategia" provocará que no se establezcan prioridades.

En un sistema de gestión para la mejora bien definido, se establecen y comprenden distinciones claras:

La siguiente tabla está diseñada para ayudar a las personas a comprender los diferentes términos al desarrollar e implementar estrategias, pero, lo que es más importante, ¡la verdadera pregunta que subyace a cada término!

Utilizar el método 5W-2H para evitar confusiones sobre los términos.

El Propósito Impulsado por el Valor expresa la razón más profunda de que una organización existe más allá del beneficio, mientras que la Misión traduce ese propósito en acciones prácticas, pero a menudo se superpone con el Propósito Impulsado por el Valor y la Visión. La Visión define el destino audaz y orientado hacia el exterior, qué, dónde y cuándo la organización se propone alcanzar, mientras que el Norte Verdadero es la brújula interna perdurable que establece estándares de excelencia atemporales; ambos pueden parecer intercambiables en Lean, pero difieren en su alcance. La Estrategia proporciona la ruta disciplinada, las opciones y la asignación de recursos que convierten la Visión en ejecución, mientras que el Norte Verdadero ancla el comportamiento.

Cuando la Misión se convierte en un lenguaje aspiracional o la Visión empieza a asemejarse a la Estrategia, los límites se desdibujan y se pierde la claridad. Mantener cada concepto distinto y asegurar que cada uno responda a su parte del marco 5W-2H evita la duplicación y la desalineación, lo que permite una progresión clara de VDP → Misión → Visión → Estrategia → Norte Verdadero que fortalece la alineación, la motivación y la ejecución eficaz.

El objetivo es responder a las preguntas fundamentales.

La verdadera importancia no reside en debatir si algo debe llamarse Propósito Impulsado por Valores, Misión, Visión, Estrategia o Norte Verdadero, sino en responder a las preguntas fundamentales que generan claridad:

• ¿Por qué existimos más allá del lucro?

• ¿Qué hacemos y para quién?

• ¿Qué objetivos nos proponemos alcanzar a largo plazo?

• ¿Cómo vamos a ganar?

• ¿Qué significa la excelencia?

Dado que estos términos a menudo se superponen, por ejemplo, Misión con VDP y Visión / Visión con Objetivo Principal / Estrategia con Visión, centrarse en las preguntas 5W2H (Por qué, Qué, Quién, Dónde, Cuándo, Cómo, Cuánto) evita la duplicación, reduce la confusión y garantiza que cada elemento tenga un papel distinto.

Cuando las organizaciones priorizan las preguntas en lugar de las etiquetas, construyen una narrativa coherente que vincula la inspiración (VDP y Visión), la ejecución (Estrategia) y la excelencia (Norte Verdadero), impulsando la alineación, la motivación y la mejora diaria efectiva.

En Hoshin Kanri, lo que más importa es la claridad: la terminología es secundaria .

Las preguntas que subyacen a los términos son el verdadero motor para crear alineación, respaldar la ejecución, mantener la motivación y permitir una progresión natural desde VDP hasta True North.

¿Estamos implementando la alineación o simplemente ejerciendo presión en cascada?

Muchas organizaciones describen el despliegue estratégico únicamente como una serie de objetivos en cascada; sin embargo, el enfoque Hoshin Kanri amplía deliberadamente este concepto. En cambio, se basa en un diálogo bidireccional estructurado, que abarca todos los niveles y funciones, para generar comprensión y compromiso compartidos.

Las preguntas clave incluyen:

• ¿Qué cambios se produjeron en nuestra estrategia a raíz del diálogo con los equipos?

• ¿En qué aspectos ajustamos los objetivos en función de las conclusiones obtenidas durante el trabajo?

• ¿La gente se está comprometiendo con la estrategia o simplemente la está acatando?

La alineación no es sinónimo de acuerdo. Es un entendimiento compartido que se desarrolla a través del diálogo y la reflexión .

¿Esperamos resultados sin desarrollar las capacidades necesarias?

Las estrategias a menudo fracasan no porque sean erróneas, sino porque la organización aún no es capaz de ejecutarlas.

MS-I considera el desarrollo de capacidades como un resultado estratégico , no como un beneficio opcional.

Los líderes deberían preguntarse:

• ¿Qué nuevas habilidades y comportamientos requiere esta estrategia?

• ¿Quiénes deben aprender este año? ¿Están incluidos los líderes?

• ¿Hemos dedicado tiempo, brindado orientación y establecido rutinas para apoyar ese aprendizaje?

Si una estrategia depende de capacidades que el sistema no desarrolla activamente, el fracaso es predecible.

¿Los líderes actúan como dueños o como jueces?

El comportamiento del liderazgo desempeña un papel decisivo a la hora de determinar si la implementación de la estrategia se convierte en un proceso de aprendizaje o en un mero ejercicio de cumplimiento.

Cuando los líderes actúan principalmente como jueces de resultados, la gente aprende a cuidar las apariencias. Cuando los líderes actúan como dueños del sistema, la gente se involucra en la resolución de problemas.

Entre las preguntas importantes se incluyen:

• ¿Los líderes dedican más tiempo a comprender el trabajo o a revisar las cifras?

• Cuando no se alcanzan los objetivos, ¿nos preguntamos “por qué” o “quién”?

• ¿Los líderes se ven a sí mismos como maestros y entrenadores, o como evaluadores?

MS-I replantea la rendición de cuentas: los líderes son responsables de crear las condiciones para el éxito , no simplemente de exigir resultados.

¿Gestionamos mediante el ciclo PDCA o mediante el calendario?

Muchos procesos estratégicos parecen disciplinados, pero los líderes los impulsan más por los ciclos de informes que por el aprendizaje.

Hoshin Kanri integra el ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) en múltiples niveles:

• Rutinas diarias y semanales de gestión

• Revisión y ajuste mensuales

• Anualmente, a través de la reflexión y la renovación del hoshin

  
  

Los líderes deberían preguntarse:

• ¿Con qué frecuencia evaluamos el progreso en función de los objetivos, y no solo de los resultados?

• ¿Dónde hacen los equipos un seguimiento visible de las deficiencias y el aprendizaje?

• ¿Ajustamos los planes en función de la evidencia o simplemente explicamos las variaciones?

Sin una reflexión y un ajuste periódicos, incluso las estrategias mejor diseñadas se alejan de la realidad.

¿Es la obra lo suficientemente visible como para poder aprender de ella?

El trabajo invisible crea problemas invisibles . MS-I hace especial hincapié en la visualización de planes, progresos y problemas , no para controlar, sino para facilitar el aprendizaje compartido.

Preguntas a considerar:

• ¿Puede alguien comprender el progreso en un lapso de 10 pies y 10 segundos?

• ¿Los equipos detectan los problemas con antelación o los ocultan hasta las revisiones formales?

• ¿Los elementos visuales invitan al diálogo o simplemente señalan el cumplimiento?

La visibilidad acelera el aprendizaje. El trabajo oculto lo retrasa.

Cuando la estrategia se convierte en una exigencia, el aprendizaje se detiene.

Si hay una pregunta que determina si la implementación de una estrategia fortalece o debilita a una organización, es esta:

¿Estamos tratando la estrategia como una exigencia o como un sistema de aprendizaje?

Cuando tratamos la estrategia como una demanda, surge un patrón familiar:

• Los objetivos se anuncian en lugar de explorarse.

• Los objetivos se defienden en lugar de cuestionarse.

• Los errores se explican en lugar de comprenderse.

• La gente cumple en lugar de contribuir.

La energía se desplaza de la resolución de problemas a la autoprotección. Las malas noticias se propagan lentamente y el aprendizaje se detiene silenciosamente.

El enfoque Hoshin Kanri (MS-I) existe para romper este ciclo.

Cuando la estrategia se trata como un sistema de aprendizaje , sucede algo diferente:

• Los objetivos se convierten en hipótesis.

• Los planes se convierten en experimentos.

• Las reseñas se convierten en puntos de reflexión

• El fracaso se convierte en información.

  
  

Por eso, MS-I hace hincapié en el ciclo PDCA, las rutinas de gestión, los planes visuales y el comportamiento del líder. No se trata de mecanismos de gobernanza, sino de mecanismos de aprendizaje . Estos mantienen la estrategia conectada con la realidad, las capacidades y las personas.

Antes de refinar los objetivos o ajustar los indicadores clave de rendimiento (KPI), los líderes harían bien en preguntarse:

¿Qué comportamiento recompensa realmente nuestro proceso estratégico: el aprendizaje o el cumplimiento?

Porque en el momento en que la estrategia se convierte en una exigencia, el aprendizaje se detiene.

Y sin aprendizaje, incluso la mejor estrategia fracasará, no de forma estrepitosa, sino silenciosa, debido a la falta de compromiso, la desalineación y la pérdida de capacidad.

Hoshin Kanri – Sugerencias para los próximos pasos

Si este artículo te ha resultado interesante, considera los siguientes pasos prácticos:

• Reflexiona sobre tu enfoque actual de implementación de estrategias.

  
  

  ¿En qué aspectos fomenta el aprendizaje y en cuáles podría, sin querer, premiar el cumplimiento?

• Empiece poco a poco.

  
  

  Aplique el enfoque Hoshin Kanri / pensamiento MS-I en un equipo, función o flujo de valor antes de escalar.

• Utilice las preguntas como su herramienta principal.

  
  

  Inicie las conversaciones de liderazgo con las preguntas de este artículo en lugar de con nuevas plantillas.

• Fortalezca las rutinas de gestión.

  
  

  La reflexión periódica, la visualización y el ciclo PDCA suelen ser los eslabones perdidos entre la intención y la ejecución.

Para aquellos que deseen profundizar en su comprensión de Hoshin Kanri, los recursos de LEA sobre Hoshin Kanri , MS-I y el Marco de Transformación Lean proporcionan una vía estructurada para desarrollar tanto el rendimiento organizacional como la capacidad de liderazgo.

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FUENTES. https://www.leanuk.org/the-hoshin-kanri-approach-to-preventing-strategy-deployment-failure/

ACERCA DEL AUTOR. Peter Watkins

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®