Soft Skills y habilidades interpersonales: Claves para una dirección de proyectos efectiva
Durante las diferentes fases de vida de los proyectos el gestor de proyectos debe coordinar e integrar las áreas de conocimiento técnicas como lo son el alcance, cronograma, costo, calidad, riesgos y recursos. Sin embargo, adicional a los ya mencionados deben considerarse las comunicaciones, adquisiciones y la interacción con los individuos que tengan interés en el proyecto ya sea porque forman parte de la ejecución, o porque son los patrocinadores de éste.
El éxito para lograr que los elementos mencionados sean considerados y aprovechados eficientemente depende en gran medida de la participación individual de cada uno de los involucrados en el proyecto. Por tanto, la labor del project manager para lograr la participación activa y la buena disposición se vuelve clave para la conclusión satisfactoria.
Soft Skills: Más allá de las habilidades técnicas en la dirección de proyectos
El Equilibrio entre Soft Skills y habilidades técnicas en la gestión de proyectos. Tal como menciona Sampson en el artículo “Get with the Project”, las habilidades requeridas para la gestión de proyectos a menudo se dividen 50/50 en habilidades tradicionales «hard», como la gestión y gestión de riesgos, y «soft», orientadas a las personas tales como la comunicación interpersonal (Sampson, 2007).
Las Soft Skills indispensables para el Director de Proyectos moderno.
En este trabajo se analizarán algunas de las softskills que forman parte fundamental del éxito de la gestión de proyectos. La autora desarrolla las siguientes habilidades desde la experiencia de la gestión de proyectos: Trabajo en Equipo – Comunicación – Negociación – Liderazgo
El Poder del Trabajo en Equipo en la Dirección de Proyectos
Fomentando la unidad de equipo: Un reto para la dirección de proyectos
Durante la ejecución de los proyectos, los miembros de diferentes áreas y funciones deben unirse en un equipo temporal que sea funcional donde se sientan cómodos para poder realizar las actividades técnicas que les corresponden y para poder interactuar con los demás integrantes cuando sea necesario.
Superar los desafíos de la colaboración interdisciplinaria en proyectos
Cuando en un proyecto los integrantes no se perciben como un equipo, es difícil que tengan consideración del impacto que sus acciones, o falta de estas, tienen en las actividades de los demás y aún más complicado dimensionar el impacto en los resultados del proyecto.
En situaciones en las que el proyecto involucra dos o más áreas o inclusive diferentes compañías, puede ser más complicado conseguir esta sensación de unidad por lo que uno de los retos principales del Project manager es el trabajo con cada individuo para alinear los intereses y lograr el interés de todas las partes por obtener los resultados esperados del proyecto.
Es clave que el Project Manager comprenda que cada uno de los miembros de este equipo tiene una función indispensable para alcanzar los objetivos y que transmita esta convicción a todos los involucrados (Jena, Suvasweta, 2017). Debe asegurarse de que esta condición de comodidad sea adecuada al impulsar interacciones respetuosas y significativas para la obtención de las metas en cada fase del proyecto.
La Comunicación: Piedra angular de las habilidades interpersonales en proyectos
El Arte de la Comunicación en la Dirección de Proyectos
El entendimiento entre los individuos parte de una comunicación exitosa, es decir que la información que todos los interesados quieran compartir sea correctamente expresada e internalizada por el equipo o partes implicadas.
El éxito de la gestión de esta softskill en un Project manager parte de su aceptación de la responsabilidad total de la eficiencia de las interacciones (De Piante, 2010). La comunicación involucra necesariamente, al menos, a una persona adicional al Project manager y si bien no es posible obligar a una persona a escuchar o decir lo que es necesario transmitir, sí es posible influenciarla para que sienta la comodidad y/o necesidad de compartir lo que tenga que decir o mejorar la disposición para la recepción de la información.
La comunicación nunca debe ser unidireccional ya que esto impide que se pueda evaluar que la transmisión de la información haya sido asimilada y comprendida como es esperado por todas las partes implicadas. Una falta de comunicación eficiente puede desembocar en problemas de carácter personal entre los miembros del equipo que puede predisponerlos a una mala colaboración o a evitar definitivamente las interacciones con sus compañeros.
Cuando los equipos de trabajo han sufrido de este tipo de problemas se tiene un ambiente poco propicio al diálogo y dificulta el acceso a la información necesaria para la toma de decisiones, así mismo, los integrantes se vuelven reacios a los cambios que deban implementarse como consecuencia de la alteración de factores externos o internos que afecten al proyecto. Esto puede resultar en el retraso del cumplimiento de objetivos en cada fase y por lo tanto en el prolongamiento de la conclusión del proyecto.
Construyendo puentes comunicativos: Estrategias para Project Managers
Para lograr una comunicación eficiente el Project manager debe considerar los siguientes factores (De Piante, 2010):
ESTABLECER EL OBJETIVO:
Es importante tener siempre presente cuál es el objetivo que se desea alcanzar en cada interacción y no perderlo de vista para lograr mantener la conversación en la dirección deseada.
PENSAR CON CLARIDAD:
Antes de decir la primera palabra, es importante organizar mentalmente las ideas para saber exactamente qué información se desea transmitir, posteriormente es importante priorizarlas, simplificarlas y pensar en la forma que sea más fácil para el interlocutor asimilar dicha información.
ESCUCHA ACTIVA:
Como ya se mencionó, es importante que la comunicación no sea unidireccional. Es indispensable que el Project manager también sea capaz de escuchar y asimilar la información que le transmiten las otras personas para poder considerar diferentes posturas y necesidades para poder tomar decisiones más conscientes. Cuando las personas se saben escuchadas, disminuyen las barreras defensivas y es mucho más sencillo tener una comunicación exitosa.
SOLICITAR RETROALIMENTACIÓN:
Una vez que se ha transmitido la información es importante que se asegure que la otra persona comprendió lo que se ha dicho. De no ser así, se deben buscar otras formas de transmitir la información que sean más compatibles con el entendimiento de la otra persona.
Negociación: Tácticas y estrategias para Directores de Proyectos eficaces
El Director de Proyectos como negociador: Encontrando el equilibrio perfecto
Los proyectos tienen carácter único, por lo que, generalmente, los participantes tienen otras funciones independientes a dicho proyecto las cuales no son suspendidas en ningún momento. Por tanto, no es extraño que prefieran dar prioridad a las actividades relacionadas al rol funcional dentro de la empresa. Adicional a esto, la figura del Project manager no suele corresponder con las figuras de autoridad inmediatas de cada integrante, por lo que depende principalmente de sus softskills para lograr que los objetivos del proyecto sean cumplidos. La habilidad de negociación se vuelve una herramienta fundamental para lograr este cometido.
El arte de la negociación se basa en intentar conciliar lo que constituye un buen resultado para ambas partes (Troukens, 2013) por lo que el Project manager debe abordar cada interacción de negociación con una filosofía de ganar-ganar.
La Negociación en proyectos: Construyendo acuerdos duraderos
Un buen punto de partida puede darse cuando, previo a cualquier negociación concreta, se dan a conocer los objetivos generales a los participantes del proyecto de tal modo que identifiquen claramente el impacto que tienen en el cumplimiento de los mismos y cómo les afecta el éxito, o fracaso, del proyecto. De esta forma se genera un sentimiento de unidad como equipo y de responsabilidad. Una vez que realizado este trabajo de sensibilización, es importante que en cada negociación se presenten argumentos que permitan que los objetivos individuales se alineen con los objetivos del proyecto adquirir un mayor interés por parte de los participantes y una colaboración más eficiente.
Liderazgo en la Gestión de Proyectos: Inspirando el éxito
El liderazgo como habilidad interpersonal clave en la dirección de proyectos
Como ya se mencionó, el Project manager rara vez es una figura de autoridad jerárquica dentro del organigrama de la empresa, o al menos no lo es para todos los participantes del proyecto. Por tanto, es necesario que cuente con la habilidad de inspirar a las personas para lograr su participación. Para lograr esto, el líder debe comprender cómo funciona y las características del equipo de cada proyecto (Troukens, 2013).
Desarrollando líderes de proyectos: Fomentar el compromiso y la adaptabilidad
Cuando un líder logra identificar y ensalzar las fortalezas de los miembros de su equipo, mantiene buenos canales de comunicación y tiene en consideración las necesidades individuales durante la toma de decisiones, los integrantes sienten satisfacción por el trabajo realizado y se genera un sentido de lealtad. Es gracias a ella que cuando hay problemas en cualquiera de las fases del proyecto, los participantes están inclinados a ser flexibles y apoyar a la implementación de nuevas acciones para lograr la resolución de los mismos (Lewis, Boucher, 2012).
En conclusión, un acervo y pulimiento de softskills puede ser determinante para el éxito de la gestión de proyectos. Al ser correctamente manejadas, se puede construir un equipo de trabajo comprometido y funcional y gracias a esto, es más fácil lograr el cumplimiento de los objetivos principales de los proyectos a pesar de los inconvenientes que puedan surgir en el camino.
Adicionalmente, cuando el proyecto es gestionado por un organismo independiente al negocio como puede ser una consultoría, el correcto manejo de estas habilidades puede influir drásticamente en la percepción del negocio y ser determinante para su satisfacción y lealtad que pueden verse reflejados en la recontratación para nuevos proyectos a futuro.
Referencias
De Piante, J. (2010). The soft part is the hard part. Paper presented at PMI® Global Congress 2010—North America, Washington, DC. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Jena, A. Suvasweta S. (2017). Importance of Soft Skills in Project Management. International Journal of Scientific Research and Management, Vol 5, Issue 7.
Lewis, Y. R., Boucher, L. (2012). PM—people management or project management? Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Sampson, B. (2007). Get with the project. Professional Engineering, 20(12), 41-42.
Troukens, K. (2013). Sharpen your soft skills in this workshop of underestimated project management tools. Paper presented at PMI® Global Congress 2013—North America, New Orleans, LA. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
ACERCA DEL AUTOR.
Este artículo fue escrito por Diana Tiburcio González, consultor de sistemas computarizados en elsector farmacéutico, CSV, y Máster en Dirección de Proyectos de IMF Business School y la Universidad Nebrija.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®