ARTÍCULO DESTACADO – En esta nueva serie, el autor aprovecha la experiencia de LEI Hungría con las transformaciones lean para destacar los errores más comunes que las personas cometen al abordar el marco A3.
Palabras: Csaba Barhács
Publicado originalmente por Lean Enterprise Institute Hungría...
A menudo decimos que una transformación lean es el resultado de nuestros ejercicios de resolución de problemas y del aprendizaje individual y organizacional que se deriva de ellos. Por eso, Lean Enterprise Institute Hungría apoya a sus clientes en la resolución de problemas empresariales medibles y cuantificables, siendo el A3 el marco de trabajo más utilizado.
Después de analizar cientos de A3, hemos visto que surge un patrón que ofrece lecciones que creemos que vale la pena analizar. Por lo tanto, en esta serie, examinaremos las preguntas y los conceptos erróneos más comunes relacionados con el marco A3.
MORDER MÁS DE LO QUE PUEDES MASTICAR
Empecemos por la complejidad y el alcance de los problemas que podríamos querer abordar con un A3. Durante nuestros talleres, nos preguntan una y otra vez –especialmente los colegas que trabajan en lean– cómo reducir el tiempo de entrega de los A3, que a menudo llevan abiertos más de un año y simplemente se desplazan sin fin por el sistema. Esto tiene el efecto adicional de distorsionar las estadísticas en torno a las actividades de resolución de problemas de una empresa (este podría ser el tema de un artículo completo).
En estos casos, lo más frecuente es que el propietario de un A3 intente restaurar o mejorar aún más un indicador de nivel KPI en una sola hoja A3. Un ejemplo típico en el sector de la fabricación es la mejora de la OEE (eficacia general del equipo), mientras que en un entorno de oficina podría ser el porcentaje de facturas pagadas a tiempo.
El problema es que se trata de indicadores de alto nivel que están influidos por muchos factores, lo que nos lleva rápidamente a intentar resolver todo a la vez. La consecuencia directa es un plan de acción interminable que, debido al cambio de prioridades, avanza lentamente durante muchos meses sin ningún avance, acompañado de una pérdida de entusiasmo por parte de los involucrados.
CORTAR EL ELEFANTE
Es perfectamente válido comenzar a abordar un indicador a nivel de KPI como un problema o síntoma principal. Sin embargo, un KPI es simplemente una consecuencia. Es fundamental centrarse en el problema y desglosarlo para identificar las causas reales a nivel de proceso o actividad.
En el caso de la OEE, por ejemplo, como primer paso, deberíamos seleccionar cuál de sus tres componentes principales – Rendimiento (P), Disponibilidad (A) y Calidad (Q) – tiene un mayor impacto en el indicador. Pero acotar las cosas todavía es un nivel alto, por lo que es necesario ir un paso más allá. En el caso de la Disponibilidad, por ejemplo, deberíamos preguntarnos cuál es el mayor problema y qué actividad ocupa la mayor parte de nuestro tiempo (ya sean las averías, la falta de material o los cambios de producto). A continuación, podemos profundizar en estas categorías, buscando los factores que pueden tener un impacto más significativo en nuestro proceso.
IR A GENBA
¿Cómo hacemos todo esto? Acudiendo al gemba, observando el proceso y recopilando datos de primera mano.
Recuerde, un ejercicio de resolución de problemas A3 tiene dos objetivos principales:
Identificar y eliminar las causas raíz, evitando así que el problema vuelva a ocurrir.
Aprenda lo más que pueda sobre el proceso dado.
El aprendizaje se produce cuando se ha completado el ciclo PDCA descrito en un A3, lo que significa que hemos ejecutado las acciones planificadas dirigidas a la causa raíz identificada y medido si tuvieron el impacto esperado. Este aprendizaje es más eficaz cuando los ciclos PDCA se completan en un corto período de tiempo, idealmente entre dos y seis semanas, después de lo cual se puede iniciar un nuevo ciclo PDCA con un nuevo A3.
Los mentores pueden desempeñar un papel crucial a la hora de abordar un A3 particularmente complejo, porque pueden ayudarnos a destacar cuándo:
Estamos intentando resolver una discrepancia a nivel de KPI sin desglosar ni acotar el problema.
Nuestra definición del estado actual no se basa en la observación, sino en el resultado de una lluvia de ideas o estimaciones.
CONCLUSIÓN
En resumen, estas son algunas de las mejores prácticas relacionadas con A3 que hemos observado:
Divida el problema a nivel de KPI en problemas a nivel de proceso (PI) e idealmente en problemas a nivel de actividad (I). El dicho "muchas cosas pequeñas suman" también se aplica a los A3.
Intente realizar ciclos PDCA cortos para obtener comentarios sobre su progreso lo antes posible.
Vaya a ver y obtenga información de primera mano en el gemba.
Consigue un mentor que te guíe con las preguntas correctas y te ahorre tiempo y energía.
Por último, ten en cuenta tu proceso de aprendizaje y el de tu equipo, y no intentes resolver problemas enormes en una sola hoja A3. ¡Cuestiones como la paz mundial requieren otro tipo de esfuerzos!
ACERCA DEL AUTOR.
Csaba Barhács es Lean Coach en el Lean Enterprise Institute de Hungría
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®