MUCHO MÁS QUE LA ADOPCIÓN DE SRUM
La oficina de proyectos ha vivido una larga evolución histórica desde sus inicios formales con la formación del Project Management Institute (PMI) a finales de los años sesenta. En la actualidad es común encontrar estas estructuras táctico–operativas como parte de las organizaciones que buscan implementar estrategias de crecimiento y sostenibilidad en el entorno digital, especialmente en el ámbito tecnológico, con el asentamiento de las metodologías ágiles en el ADN de los nuevos negocios digitales.
Por lo general, no existen dos PMO (project management office) iguales. Cada compañía adopta las funciones más adecuadas para su beneficio, prestando especial atención a las peculiaridades de cada entorno y basándose en factores que van desde el objetivo que se busca hasta la capacidad y el conocimiento de los recursos finales.
Teniendo en cuenta varios conceptos fundamentales, la Figura 1 muestra los diferentes tipos de PMO, algunos ya con largo recorrido empresarial y otros que son el futuro al que se dirigen actualmente las grandes compañías. Esta matriz representa, por un lado, la necesidad que la compañía pretende cubrir, que puede ir desde la gestión de proyectos concretos hasta la gestión del portafolio, entendiendo que además sus funciones pueden limitarse al seguimiento de tareas o al control y el reporte más dirigido hacia la alta dirección (eje Y).
Por otro lado, en su eje X aparecen los distintos tipos de función que las organizaciones han adoptado o están adoptando para organizar la gestión de proyectos. En el extremo izquierdo de este eje se encuentra la definición más clásica de la PMO, basada en el esquema waterfall. En el otro extremo se encuentra la versión Agile, que aparece cada vez más en las últimas versiones de los marcos relacionados con esta temática.
PMO ÁGIL
En esta visión, es importante entender la diferencia que la PMO ágil supone frente a su versión más clásica. Se entiende que una oficina de proyectos es ágil si gestiona proyectos que trabajan con equipos Scrum o similares. Esto significaría que tan solo un proyecto convertiría en Agile a la propia PMO que tenga por encima, lo cual resulta demasiado superficial.
Llevar la agilidad al seno de la PMO supone integrar los conceptos y herramientas en la operativa más identificativa de su día a día. Haciendo un breve repaso de sus principales funciones, asociamos a cada una de ellas un ejemplo descriptivo:
Herramientas de priorización ágil sobre la gestión de la demanda (MoSCoW).
Iteraciones y ganancia de valor revisado sobre la propia supervisión de los proyectos.
Utilización de dinámicas, tableros y soluciones novedosas en la implantación de las propias metodologías, destinados a que la PMO soporte todo su flujo de tareas.
La priorización es un punto crítico, ya que supone determinar a qué proyectos se dedican los recursos disponiblesPRESENTE, PASADO Y FUTURO
La PMO puede estar diseñada para trabajar a diferentes niveles del organigrama o de la estructura, ya que puede dedicarse en pleno a la gestión de los propios proyectos (en una capa básica de procesos y operación), o tener un papel más elevado en la estructura, en el ámbito del portafolio.
Históricamente su aplicación más clásica ha estado adherida a las funciones de seguimiento, control y reporte. Actualmente la tendencia es la hibridación, entendida como una primera asimilación de conceptos obtenidos de los marcos Scrum y de herramientas dirigidas a entornos ágiles. Esta evolución proyectada en el futuro de las PMO deriva en la integración total de esa hibridación actual.
Sobre este escenario, e introduciendo un nivel más de detalle, quedan muy contrastados los principales rasgos que identifican a cada pieza del puzle. El tipo de equipo de gestión, las funciones, el esquema de seguimiento o la filosofía en la gestión de la demanda servirán como puntos referentes para poner de manifiesto las principales diferencias.
AGILE-ESTRATÉGICA
Se trata del tipo de PMO en la que se tiene una perspectiva de portafolio en formato ágil. La adaptación consiste en entender el portafolio como un backlog de proyectos iterado en fracciones de tiempos iguales (sprints). Las funciones son las equivalentes a las de una PMO estratégica, más cercana al negocio que a la operación, y muy centrada en el control presupuestario y en el alineamiento con el mapa estratégico. La característica más representativa es el contacto continuo entre el project manager (PM) y el business analyst (BA), para que el negocio y los intereses estratégicos calen con profundidad en los objetivos del proyecto liderado por el PM.
La gestión de la demanda quedará definida como una revisión a medio plazo (con una cadencia de dos a tres meses) de los proyectos y de las nuevas iniciativas que hayan podido surgir. En dicha revisión se pretende priorizar a partir de los objetivos marcados por la compañía, puntuando las ideas añadidas recientemente frente a las ya existentes a través del método MoSCoW o el resto de los mencionados. Con ello se eliminan esfuerzos mal dirigidos, teniendo en cuenta tanto la aportación de los proyectos como los recursos o el presupuesto. Esta información quedará claramente reflejada en el business case (BC) de cada iniciativa y en su acumulado dentro del portafolio.
Este acumulado global se mostrará en el cuadro de mando como principal reporte al comité de dirección. Representa la fuente fundamental de información tanto para actualizar el mapa estratégico como para la consecuente revisión de proyectos con los que alcanzar los objetivos marcados.
La adopción de la agilidad debe ser contemplada desde un punto de vista transversal a la organización y su culturaMétodos de priorización
La priorización del portafolio es un punto crítico, ya que supone determinar a qué proyectos se dedican los recursos disponibles: presupuesto, personas y otros medios de la compañía. A pesar de que existen numerosas herramientas o métodos de priorización, destacamos el método MoSCoW (must, should, could y won´t) debido a la exitosa experiencia recogida en grandes compañías de distinta índole. Su aportación diferencial es la adecuada gestión de la expectativa sobre el cliente final o el usuario (ya sea interno o externo), que en el caso de una PMO estratégica sería el propio comité de dirección.
Su utilización aporta claridad en la comunicación en todas direcciones, permitiendo focalizar el esfuerzo sobre la bolsa de las tareas/proyectos declarados como must (definen el mínimo producto viable). La idea es transmitir a los equipos que deben priorizar estos proyectos, cuáles serían las siguientes bolsas que deberían desarrollar (should y could) y cuáles han quedado descartados (won´t) a la espera de una nueva revisión de prioridades.
Otros métodos de priorización son:
RICE, acrónimo de los cuatro indicadores que utiliza: reach (alcance), impact (impacto), confidence (confianza) y effort (esfuerzo). El índice RICE multiplicaría los tres primeros y dividiría el resultado por el último.
La matriz de Eisenhower, creada por el trigesimocuarto presidente de los Estados Unidos. Permite dividir las tareas en función de su relevancia (su influencia en los objetivos a medio y largo plazo) y su urgencia. A partir de estos dos ejes, la matriz se divide en cuatro cuadrantes.
Weighted shortest job first (WSJF), un modelo utilizado para secuenciar y producir el máximo beneficio económico. Se estima como el costo de demora (CoD) dividido por el tamaño del trabajo.
HÍBRIDA-ESTRATÉGICA
Muchas empresas empiezan a evolucionar hacia esta tipología en un intento por adoptar las ventajas que aporta la gestión mixta de proyectos waterfall y ágiles. El primer paso hacia esta hibridación pasa por hacer iterativas las funciones de la PMO. Con ello se obtiene un contacto paulatino con los equipos de los proyectos, así como un reporte continuo, lo que permite que las decisiones, la estrategia y el tiempo de reacción mejoren sustancialmente frente a un seguimiento descentralizado y desestructurado.
Pese a que el esquema del conjunto de hitos de todos los proyectos siga siendo de tipo waterfall (global), representando sus complejas dependencias, el equipo de gestión tendrá un conocimiento muy actualizado de los avances y los riesgos de cada línea de trabajo.
Como ventaja destacable, se puede aprovechar la priorización de la demanda y del propio portafolio (beneficiado por la iteración en el seguimiento) para redirigir la cartera de proyectos a la que dedicar atención y recursos. Esta característica permite que el portafolio sea sensible a los cambios en los objetivos estratégicos, en las necesidades de la compañía o en los esfuerzos dedicados, lo que minimiza el impacto de cualquier desviación posible.
CLÁSICA-PROYECTO
Este sería el ejemplo antagonista a la PMO Agile-estratégica, ya que sus funciones se limitan a la gestión de un único proyecto a través de un equipo clásico. En este modelo, el seguimiento de las tareas programadas se realiza con un esquema waterfall que fue definido al comienzo del proyecto.
Esta PMO se encarga de tener un conocimiento detallado del grado de avance de los hitos y sirve de enlace con el equipo de desarrollo y los usuarios (negocio). En esta interlocución, el rol más importante es el de project manager, que tendrá la cercanía suficiente al desarrollo y que podrá mantener adecuadamente informado al sponsor y al usuario final.
La limitación del esquema waterfall estará justificada en los proyectos en los que el alcance y los pasos intermedios, hasta su finalización, estén claramente definidos. En este tipo de proyectos la agilidad no es recomendable, ya que puede convertirse en una dificultad añadida innecesaria. La agilidad solo queda justificada cuando, a pesar de estar establecido, no se tiene claro el camino por el que alcanzar el objetivo.
Figura 1. Tipos de PMO.
LA AGILIDAD INCORPORADA A LA PMO
Como idea fundamental: las teorías, marcos o casos de éxito no deben suponer un corsé especialmente apretado, ya que pueden llevar al fracaso en la implantación de la PMO. La mayor dificultad radica tanto en la detección de las ventajas que mejor encajan con el objetivo definido como en diseñar un inteligente proceso de implantación. Esto requiere conocimiento, tanto de la compañía y el entorno de negocio como de las diferentes opciones aplicables.
La mayor dificultad reside en definir la mejor forma de encajar las funciones de la PMO dentro del entorno organizativo, diseñando un plan de implantación acorde al nivel de madurez de partida. Esto suele requerir esfuerzos adicionales dentro de la PMO, que pasará a actuar como TMO (transformation management office). No hay que olvidar que estas estructuras afectan al trabajo de las personas. Es necesario realizar un apoyo y acompañamiento en la toma de nuevas funciones, que requieren nuevas capacidades.
Las PMO han supuesto una novedosa palanca para la puesta en marcha de mejoras, en cuyo papel se han ido viendo cada vez más ventajas. De ese aprendizaje procede el interés por adherir a la gestión de proyectos la función de la gestión de la demanda, muy permeable a todos los conceptos ágiles que han ido surgiendo. Sin embargo, el gap fundamental es asimilar en profundidad estos conceptos. El interés de estas implantaciones debe verse muy respaldado por el comité de dirección; sin él, la formación resultará circunstancial y no se transferirá a los procesos oportunos.
En mi experiencia, el primer esfuerzo debe estar dirigido a que el trabajador entienda cómo su trabajo impacta sobre el resto de la compañía, ya que desde esa perspectiva surgen las grandes ventajas de estas metodologías. Ciertos perfiles pueden entender su uso como una crítica negativa a sus funciones anteriores. La necesidad de mejora no siempre es la consecuencia de que algo funcione mal: puede deberse a la llegada de nuevas herramientas, nuevas necesidades, etc. Este es un mensaje muy importante que debe calar en la estructura.
La mejora en la capacidad de gestión que aporta esta nueva línea de trabajo para las oficinas de proyectos será una palanca muy importante. Basándose en el conocimiento de los flujos que suponen la entrega final de valor al cliente, todos estos conceptos girarán en torno a esas secuencias y a la limpieza y mejora en la obtención de valor. Cada vez será más importante esta circunstancia, y tendrá como contexto el interés de los flujos y cadenas de valor alejados de la rigidez de departamentos. Este objeto será llevado también a la gestión de proyectos y a las propias funciones de la PMO.
La mayor dificultad reside en definir la mejor forma de encajar las funciones de la PMO dentro del entorno organizativoEn conclusión, la mayoría de las empresas apostarán por modelos híbridos, en los que parte del portafolio se gestionará de forma ágil y el resto se controlará de una forma más tradicional, pero empleando técnicas más modernas y una nueva cultura adaptada a los nuevos modelos de gestión existentes. En cualquier caso, la adopción de la agilidad dentro de la PMO debe ser contemplada desde un punto de vista transversal a la organización y su cultura, y no, de una forma simplificada, con la mera adopción de técnicas ágiles tales como Scrum.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®