top of page

Gestión diaria en la construcción.


ARTÍCULO – Cómo la gestión diaria eficiente ayudó a una empresa constructora brasileña a estabilizar la producción en un proyecto de elevación de una presa de relaves.


La gestión diaria (DM) es un proceso continuo para garantizar que el trabajo se realice de la manera correcta y en el momento adecuado para lograr el éxito empresarial según lo definido por la estrategia de la empresa. Implica el seguimiento diario de las acciones para verificar que se estén logrando los resultados esperados y, en caso contrario, garantizar que se tomen medidas correctivas con rapidez.

Los elementos de la gestión diaria (serán importantes para entender el desarrollo del proyecto reseñado en este artículo) son:

  • Gestión visual : la información necesaria debe transmitirse a todos los implicados de forma visual y sencilla, permitiendo que todos comprendan el trabajo. Por lo general, se utiliza una pizarra que muestra información clave para describir objetivos, problemas y acciones tomadas.

  • Trabajo en equipo para la resolución de problemas : se debe crear una cultura en la que ocultar los problemas no sea ni aceptable ni posible. La forma correcta de trabajar, tal y como defiende el Lean Thinking, pasa por exponer los problemas, resolverlos de forma eficaz y pedir ayuda cuando sea necesario. No basta con resaltar los números: la gestión diaria fomenta (de hecho, requiere) el trabajo en equipo y la cooperación. El equipo siempre debe entablar una discusión abierta para comprender la situación, realizar algunos análisis a tiempo y decidir qué acciones son necesarias en caso de una brecha entre el desempeño actual y el esperado.

  • Cadena de ayuda : en esencia, la cadena de ayuda pone patas arriba la pirámide organizacional tradicional, permitiendo a la organización alejarse de una actitud de comando y control y promover una cultura en la que se brinda todo el apoyo necesario a las personas que crean valor y procesos de resolución de problemas; Tiene que quedar claro para todos los involucrados cómo escalar los problemas y cómo se deben realizar las acciones para resolverlos.

  • Liderazgo : no basta con asistir a las reuniones. El liderazgo debe estar involucrado en cada paso del proceso. Deberían poder mantener las reuniones enfocadas y todos los miembros del equipo involucrados. Las rutinas de las reuniones crean grandes oportunidades para desarrollar las habilidades de los empleados y cambiar la forma en que las personas enfrentan los problemas y trabajan en equipo.

LA EMPRESA Y EL TRABAJO

La empresa constructora Apia tiene casi 60 años de experiencia y trabaja principalmente en proyectos de infraestructura: pavimentación, presas, drenaje, ferrocarriles, puentes y túneles.

El proyecto piloto lean elegido por la empresa fue la elevación de una presa de relaves (una presa de terraplén utilizada normalmente para almacenar residuos de operaciones mineras) de 229,60 metros a 245 metros.

El proyecto se dividió en dos áreas de trabajo:

  • Procesamiento de materiales: parte del material (esquisto grueso, esquisto fino y cuarcita) utilizado en la presa fue tamizado y transportado a la presa de relaves.

  • Presa: plataforma de lanzamiento del material procesado y no procesado (arcilla y filtro).

Cabe señalar que la ejecución de esta obra implicó el uso de numerosos equipos. El recurso más utilizado fueron los camiones. (Entre el alquiler, el combustible, la mano de obra y el mantenimiento, los costos de los camiones representaron aproximadamente el 70% del costo total del trabajo).


IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DIARIA

Antes de comenzar a implementar la gestión diaria, el equipo acudió al gemba para identificar los principales problemas. Revisaron ambos frentes de trabajo (procesamiento y presa). Con base en lo que vieron y los datos que la empresa ya había recopilado, se descubrió que el proceso era muy inestable: había una variación significativa en la producción diaria en ambos frentes.

Para estabilizar el proceso productivo se tomó la decisión de implementar Gestión Diaria. La implementación se centró en cada uno de los elementos principales de un sistema de gestión diaria (como se describió anteriormente).


Manejo visual

El primer paso fue el desarrollo de un marco de gestión visual (primera versión) para la tarea de procesamiento de materiales. Basándose en lo que ocurría normalmente en el proceso y también en línea con el lenguaje de campo, el equipo decidió utilizar "viajes" como unidad de medida de producción y medir la productividad en términos de viajes por camión. Finalmente, sostuvieron una reunión con los encargados de la tarea de procesamiento de materiales para explicarles la nueva práctica, fijar horarios y decidir quiénes serían los participantes de la reunión.

Después de dos semanas, el equipo implementó y consolidó reuniones diarias de detección. Al principio los supervisores encontraron cierta resistencia. Sin embargo, una vez que se estableció la rutina de la reunión, la gente se dio cuenta de sus beneficios. También se ha incorporado a la tarea de la presa la gestión diaria, con algunas adaptaciones en el tablero.

La gestión visual ayudó a exponer problemas, especialmente en la comprensión práctica de los conceptos de producción y productividad. Antes de la gestión diaria, la producción era la única métrica que el equipo intentaba controlar: independientemente del número de camiones, el objetivo siempre era alcanzar la cantidad diaria de viajes. Después de implementar el tablero de gestión visual y la rutina de reuniones, los miembros del equipo comenzaron a optimizar el uso de los camiones, organizando algunas rondas por día para evitar que los camiones hicieran cola en el ciclo cuando cambiaba el horario. (Es importante señalar que los camiones se alquilaban y pagaban por horas; por lo tanto, cuando se producían colas en un ciclo determinado, esto implicaba costos adicionales de alquiler y combustible).


Trabajo en equipo para la resolución de problemas.

La implicación del equipo fue un factor clave en la implementación exitosa de la gestión diaria. Se descubrieron muchos problemas cuando se introdujo la rutina de las reuniones diarias. Los problemas simples se resolvieron con la acción inmediata de todo el equipo, mientras que los más grandes pasaron a ser objeto de análisis adicionales realizados con el equipo de ingeniería.

Durante el primer mes, el equipo identificó algunos problemas recurrentes: para el proceso de selección de materiales, se trataba de la inestabilidad en los ciclos de los camiones; para el proceso de la presa, fue la gran cantidad de camiones. El cambio constante en el lugar desde donde se retiraría el material procesado y se transportaría hasta la presa provocó problemas de producción en relación con la cantidad de camiones y máquinas que se utilizarían para completar la tarea.


Se podían ver filas de camiones pasando por el campo. Por lo general, el cliente informaba al equipo de sus requisitos poco antes de que comenzara la jornada de trabajo o poco después de su inicio, lo que resultaba en la liberación de un stock particular para garantizar la retirada del material y su transporte a la presa. (Para poder liberar el material procesado para su transporte, su stock tenía que estar lleno y el equipo de topografía aumentó su volumen.)


El equipo propuso una contramedida después de analizar cuidadosamente los datos: la creación de una hoja de cálculo que trazara todos los escenarios posibles y pudiera absorber los cambios diarios realizados por el cliente. Por lo tanto, todas las existencias y ATD (distancia promedio de transporte) se definieron con datos cronometrados en el Gemba.


La hoja de cálculo se distribuyó a todos los miembros del equipo, lo que les dio más autonomía en el campo y también un mejor control de la cantidad correcta de camiones. También se creó un tablero visual como una forma de identificar dónde se retiraban los materiales diariamente.

La cadena de ayuda

Anteriormente, la cadena de ayuda funcionaba de manera informal. Se tomaron acciones sobre algunos problemas que venían del campo, pero no hubo prioridad, control ni seguimiento de estas acciones. El director del contrato y el ingeniero de planificación a menudo omitían parte de la información de campo.

Por lo tanto, cuando las reuniones de campo diarias ya se estaban llevando a cabo según lo planeado, el equipo de ingeniería decidió realizar una reunión rápida (15-30 minutos) a las 11:30 am para poder alinearse con la información de campo diariamente, discutirla, monitorearla. y generar planes de acción en consecuencia.


Algunos problemas pasaron de la reunión de campo a la reunión de ingeniería y se resolvieron mediante una acción inmediata, mientras que otros requirieron gestión visual para su seguimiento, por lo que el equipo implementó un tablero Kanban. Así, se estableció una cadena de ayuda estructurada con participación e ingeniería en campo.

Liderazgo

El papel del liderazgo fue fundamental en la implementación de la gestión diaria. El equipo del proyecto sintió el cambio de mentalidad del equipo de ingeniería. El ingeniero de planificación y el director de proyecto, que normalmente no iban al Gemba, comenzaron a visitarlo con más frecuencia, a medida que la asistencia a las reuniones se volvió cíclica entre el director de proyecto, el director lean y el ingeniero de planificación. Por lo tanto, asistieron a la reunión diaria de campo al menos tres veces por semana y a la reunión de ingeniería todos los días.


Con el tiempo, los miembros del equipo comenzaron a plantear más problemas y a participar más activamente en las reuniones. Resaltaron la importancia de la presencia de los ingenieros y de las acciones que se tomaron en las reuniones con su ayuda.


RESULTADOS Y PRÓXIMOS PASOS

Después de la finalización del proyecto, se recopilaron datos y se informaron varios ahorros de costos:

  • Tarea de procesamiento de materiales – 4% de reducción de costos (R$ 486.000 – alrededor de US$ 120.000).

  • Obra de la presa – 7% de reducción de costos (R$ 535.500 – alrededor de US$ 130.000).

Esto se debió principalmente a la reducción del número previsto de camiones (que representa el 70% del coste del proyecto) y a un mejor uso de los camiones disponibles.

La transparencia a través de la gestión visual también fue un resultado positivo para el equipo. Esto hizo que los datos fueran fáciles de controlar para los miembros del equipo.


Además, el proyecto se completó a tiempo y el comportamiento de gerentes e ingenieros cambió para centrarse no sólo en la producción sino también en la productividad. Este concepto les ayudó a estar siempre conscientes de los residuos y los problemas cotidianos.

La práctica diaria de estas acciones ayudó a estabilizar los procesos y facilitó sus mejoras. DM fue considerada una práctica fundamental para la empresa constructora, la cual se beneficiará del aprendizaje de este proyecto piloto para expandir esta práctica a otros procesos.


 

Palabras: Renato Mariz , Eduardo Lavocat , Flavio Picchi , Reymard Melo y Marcela CB

ACERCA DEL AUTOR.

Renato N. Mariz es Especialista Lean en Lean Institute Brasil, con más de 10 años de experiencia en la aplicación de conceptos Lean en la construcción.



Eduardo Lavocat es especialista Lean en Lean Institute Brasil


Flavio A. Picchi es el presidente de Lean Institute Brasil



Reymard SS Melo es un investigador Lean que realiza investigaciones en el área de construcción Lean.



Marcela CB es Ingeniera de Planificación y Control en Apia Constructora


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

169 visualizaciones

Entradas Recientes

Ver todo

Comments


  • Facebook
  • Twitter
  • YouTube
bottom of page