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Hoshin Kanri, una mirada efectiva a la estrategia empresarial

¿Otra vez otra palabra japonesa?. Sí, la mayoría de las herramientas, metodologías, técnicas, procedimientos, procesos y métodos que se orientan al aseguramiento de la productividad y calidad, son de procedencia japonesa. Pero ahora es el turno de aspectos estratégicos, acordémonos que en el desarrollo organizacional tenemos: estratégias, tácticas y operaciones. Y desde el punto de vista del despliegue en Last Planner System tenemos: plan general, lookahead y plan semanal. Y desde el punto de vista del desarrollo del proceso de producción: partidas, actividades y tareas. Es decir, toda una secuencia arborítica lógica o en cascada.

“Hoshin” se traduce del japonés como “brújula” y “kanri” como administración o control. Es decir, una especie de brújula de la administración o el cuaderno de bitácora de la gerencia. También hay otra apreciación: Ho: significa Dirección. Shin: se refiere a Foco. Kan: se refiere a la Alineación. Ri: significa Razón. También es conocido como metodología de “despliegue de políticas” y está orientado a alinear los objetivos de alto nivel en cascada con cada función de la organización, usando de manera efectiva y sistemática las herramientas para la mejora continua.

Uno de los errores más comunes en las organizaciones, es la disrupción de la estrategia con la operación. Actualmente, es un factor diferenciador en el éxito, la capacidad que tiene la organización de alinear los objetivos a todos sus colaboradores hacia metas comunes. Realmente es un reto, incluso para las grandes empresas, conseguir el compromiso de todos con la mejora continua, de manera que, la suma de los esfuerzos individuales en el cierre efectivo de las acciones planificadas, permita el logro de las metas del equipo, y en conjunto que las sumas de las metas de los equipos permitan lograr los objetivos y las estrategias de la organización.


Fundamentalmente, lo que quiere conseguir el Hoshin Kanri es que toda la organización se oriente en una sola dirección. Es decir, la orientación total en conseguir los objetivos empresariales, con el esfuerzo comprometido del talento humano de la organización. El profesor japonés Yoji Akao, a finales de 1950, introdujo el sistema QFD (Quality Function Deployment en inglés, más conocido en castellano como Despliegue de las funciones de calidad), en el marco del Sistema de Calidad Total (TQC: Total Quality Control).

La implementación de Hoshin Kanri tuvo un sonado éxito en empresas japonesas, siendo quizás el máximo exponente Toyota y posteriormente en la industria aotumotriz occidental. Originalmente el Hoshin Kanri se circunscribió a las funciones de calidad, esto es, como fuente de mejores respuestas ante las demandas de los clientes y reducción del ciclo de diseño, hoy se extiende a los niveles de dirección y gerencia y es usado como método de planificación estratégica basado en el PDCA de Deming (Plan-Do-Check-Act).

Pero, ¿En qué se fundamenta el Hoshin Kanri?

1- Definir una Visión compartida: Establecer la misión, la visión y documentar el estado actual. Las metas, objetivos futuros de la organización se derivan de la Visión, y a su vez deben estar alineados con su misión y sus valores en una estratégica objetiva.

2- Desarrollar la estrategia: Determinar la estrategia y los objetivos crucialmente importantes, es un factor clave, direccionar los esfuerzos de manera efectiva, esto implicar definir claramente las estrategias, objetivos y metas a lograr en un umbral a largo plazo. El modelo Hoshin Kanri propone alcanzar metas grandes y significativas que cambien positivamente la organización.

3- Desarrollar los objetivos: Determinar objetivos. El modelo Hoshin Kanri se caracteriza porque los grandes objetivos de largo plazo, se dividen en metas más pequeñas en plazos más pequeños, usualmente anuales, por consiguiente al responder a la pregunta ¿Qué tendremos que alcanzar al final de cada año para que después de x años lleguemos al objetivo deseado? Se identifica las necesidades de distribución de metas en los diferentes responsables de procesos involucrados con el resultado esperado.

4- Implementación de Objetivos en forma de cascada: El despliegue de los objetivos debe realizarse en todos y cada uno de los niveles de gestión mediante un proceso en cascada, arriba hacia abajo. En este proceso se debe tener en cuenta la comunicación constante entre los niveles estratégicos, tácticos y operativos para informar el desempeño y las deviaciones importantes en los resultados alcanzados.

5- Seguimiento de los objetivos anuales: Es primordial medir el avance y realizar seguimiento a los resultados de la consecución o no de los objetivos anuales, para ello realizan las mediciones de los indicadores definidos, se pueden utilizar herramientas automatizadas u otros mecanismos, que optimicen este proceso.

6- Control de los objetivos: Debe haber un ciclo de retroalimentación de resultados para completar el control de los resultados, de modo que se pueda analizar las variaciones en los resultados y sus relaciones de causa – efecto, se pueden hacer revisiones en periodos inferiores (mes, trimestre, cuatrimestre o semestre) y en función de los mismos, se debe definir Planes de Acción, Medidas correctivas y Controles preventivos.

7- Revisión Integral y Mejora: El enfoque de la mejora del Hoshin Kanri se incluye a todos los niveles y colaboradores de la organización, no solo a los procesos de realización del producto o servicio que se entrega al cliente, en efecto se deben realizar auditorías y/o evaluaciones anuales, para verificar el cumplimento de los objetivos del último año, el progreso hacia los objetivos finales, evaluar el estado actual y establecer los objetivos para el próximo año.


Es importante entender que la parte neurálgica de Hoshin Kanri es simplemente ir fijando objetivos específicos, medibles y exigentes en cada equipo, de manera que el solo hecho de medir el progreso, aun cuando este sea muy poco, es muy motivador, pues implica un reconocimiento implícito al esfuerzo de los colaboradores, tanto grupal como individual, es como si fuese una sana competencia pero permanentemente.


¿Cuáles son los beneficios de la metodología de Hoshin Kanri?Algunos de los beneficios principales del Hoshin Kanri como método de direccionamiento estratégico son:

1- Convertir los objetivos de alto-nivel, a nivel-ejecutivo y finalmente a acciones factibles y cuantificables.

2- Implanta un sistema que motiva a los colaboradores a participar activamente en los resultados, analizando las situaciones, creando planes de mejora, dirigiendo controles de logro y tomando las acciones apropiadas.

3- Resume las medidas más importantes para aprender y seguir el progreso hacia metas de mejora más exigentes.

4-Integra metodologías de gestión como Calidad Total (TQM) y el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), también conocido como ciclo PDCA, (Plan-Do-Check-Act).


Aun cuando parezca algo muy difícil e intimidante, el enfoque Hoshin Kanri puede ser lo mejor para lograr objetivos a largo plazo que de otra manera podrían perderse en el esfuerzo diario para mantener los procesos operativos. El enfoque recuerda a todos el panorama general y le da a cada persona una forma concreta de contribuir a la transformación de la organización.


Ahora y solo por un momento y dependiendo el tamaño de la obra que tengas y como gerente de proyecto: ¿no sería muy conveniente implementar Hoshin Kanri en tu obra con el propósito de hacer cumplir los objetivos estratégicos, dando a cada quien la tarea individual que nos acerque a esos objetivos?.Bueno, ya tienes para reflexionar y darle una mirada efectiva a la estrategia empresarial para tu obra.


 

Referencias:

– Hoshin Kanri. Escuela Europea de la Excelencia

– La metodología Hoshin Kanri. Escuela LEAN SIS, Lean Management

– Gabriel Roncancio, ¿Qué es el sistema de ejecución de la estrategia Hoshin Kanri?. Ed. Gestión Pensemos

– ¿Qué es Hoshin Kanri?, Kanbanize.

ACERCA DEL AUTOR.

Carlos Vargas Cárdenas

Ingeniero Civil, egresado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Lambayeque. Maestría en Economía y Gestión Empresarial, Universidad Nacional de Trujillo. Especialista en Proyectos de Inversión, Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI). Postgrado en Finanzas, Escuela Superior de Administración de Negocios (ESAN). Gerente General de 360 Lean Consultores.

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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