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Implementación del sistema Last Planner en construcción


La implementación del Last Planner System en la construcción puede ser un desafío increíble. Es por eso que el autor y experto en Lean, Keyan Zandy, recomienda que los equipos de construcción comiencen poco a poco con la implementación de Lean en lugar de tratar de asumir demasiado demasiado pronto. En este artículo, Keyan explica cómo Daily Huddle es un gran primer paso en la implementación del Last Planner System en la construcción y de ahí pasa a una discusión más avanzada.

 

Utilización del sistema Last Planner® en su reunión diaria

Creemos que los equipos de campo deben "comenzar de a poco" con la implementación Lean en el lugar de trabajo, antes de sumergirse en el sistema The Last Planner® (LPS). He aquí por qué: con más de 10,000 contratistas generales en los Estados Unidos, no hay suficientes expertos para explicar y enseñar con precisión las complejidades y el valor de LPS, especialmente en proyectos de construcción más pequeños que, por número, comprenden la mayoría de los proyectos en nuestra industria.


Implementación diaria de reuniones

En nuestra experiencia, una reunión diaria es un primer paso mucho menos intimidante y mucho más colaborativo, que ayuda a que los líderes de campo comprendan la cultura y las herramientas de Lean. Si no están acostumbrados a planificar cooperativamente su trabajo con un equipo o nunca han tenido el poder de hacer compromisos, sumergirse en las herramientas de LPS podría ser desastroso, especialmente sin un entrenador o un campeón que los guíe en el camino. Pero una vez que la cultura sea la correcta y el campo vea el valor en la reunión diaria, sentirán mucha más curiosidad y aceptación de LPS y podrán ver más fácilmente el beneficio que aporta. Por lo tanto, si ha establecido una sólida rutina diaria de reuniones, su equipo está utilizando de manera efectiva herramientas de comunicación visual y un tablero de restricciones, y siente que el equipo está listo para LPS, entonces esta publicación de blog es para usted.


Implementación del sistema Last Planner


En otros blogs, hemos hablado de la programación maestra y la programación de fases.(también conocido como Programación de fase inversa o Planificación de extracción). Una vez que el equipo del proyecto ha planificado el próximo hito, el superintendente del proyecto debe emitir un Programa anticipado (también conocido como Programa de 6 semanas). La planificación anticipada permite al equipo revisar las próximas seis semanas, todas las semanas. La anticipación de seis semanas le da al equipo una hoja de ruta del trabajo próximo y permite que los últimos planificadores tengan tiempo para identificar y aclarar las limitaciones que podrían ralentizar o evitar que el trabajo próximo se complete según lo planeado. El programa de seis semanas se puede producir como un diagrama de Gantt a partir del software de programación o en Excel, donde puede desglosar el trabajo por comercio, actividades de código de color, agregar una columna de restricción, etc. mantenerse actualizado con lo que está sucediendo actualmente en el campo, y que se envía a los comercios cada semana.

A partir de ahí, su equipo puede implementar la planificación del trabajo semanal (también conocida como planificación de compromiso), que será el factor diferenciador en sus reuniones diarias una vez que el equipo se involucre en el proceso colaborativo. En nuestro libro, The Lean Builder , analizamos un panel de control anticipado de tres semanas que se puede introducir en la reunión diaria para ayudar a todos a mantener el rumbo.


Tablero Lean - Tablero Lean de tres semanas


Si está listo para ejecutar sus reuniones diarias con un panel de control anticipado de tres semanas, aquí tiene una agenda semanal que puede seguir:

Ideas de tablas de reunión reducidas


Llenar las tablas por primera vez:

  1. El superintendente del proyecto coloca un nuevo Calendario de Hitos de 6 Semanas en la pared.

  2. El superintendente del proyecto escribe los hitos en el panel de control anticipado de 3 semanas.

  3. El superintendente del proyecto y los oficios escriben las actividades, las limitaciones, los requisitos previos y la mano de obra en el panel de control anticipado de 3 semanas.

  4. Los socios comerciales escriben entregas de material e inspecciones en los tableros de entrega e inspección de material .

  5. El superintendente del proyecto toma fotografías de todos los tableros.

El primer encuentro diario:

  1. Comienza la reunión de grupo.

  2. Los oficios discuten las tareas de ese día.

  3. Las tareas que necesitan coordinación visual están marcadas en los tableros del plano de elevación / piso, por el oficio con su color de borrado en seco designado.

  4. Los problemas que surgen se escriben en el tablero de restricciones y cualquier elemento que requiera una coordinación compleja entre los oficios se coordina después de la reunión de grupo.

  5. Aplazamiento de la reunión.

  6. El superintendente toma fotografías de todos los pizarrones.

Reunión diaria de rutina semanal (de lunes a jueves):

  1. Comienza la reunión de grupo.

  2. Los oficios discuten las tareas de ese día.

  3. Las tareas que necesitan coordinación visual están marcadas en los tableros del plano de elevación / piso, por el oficio con su color de borrado en seco designado.

  4. Los problemas que surgen se escriben en el tablero de restricciones y cualquier elemento que requiera una coordinación compleja entre los oficios se coordina después de la reunión de grupo.

  5. El superintendente revisa el tablero de restricciones y borra los elementos resueltos / completados.

  6. Aplazamiento de la reunión.

  7. El superintendente toma fotografías de todos los pizarrones.


Consejos de administración de Lean Visual


Reunión diaria (viernes):

  1. Comienza la reunión de grupo.

  2. Los oficios discuten las tareas de ese día.

  3. Las tareas que necesitan coordinación visual están marcadas en los tableros de planos de planta / elevación por el oficio con su color de borrado en seco designado.

  4. Los problemas que se plantean se escriben en el tablero de restricciones y todos los elementos que requieren una coordinación compleja entre los oficios se coordinan después de la reunión de grupo.

  5. El superintendente completa el PPC y la causa raíz con las operaciones en el tablero de anticipación de 3 semanas.

  6. El superintendente revisa el tablero de restricciones y borra los elementos resueltos / completados.

  7. Aplazamiento de la reunión.

  8. El superintendente cuenta el trabajo prometido completado y no completado y llena la Tabla de porcentaje del plan completo .

  9. El superintendente toma fotografías de todos los pizarrones.

  10. El superintendente borra los pizarrones en preparación para la próxima semana.

Llenar las tablas (viernes después de la reunión):

  1. El superintendente del proyecto coloca un nuevo Calendario de Hitos de 6 Semanas en la pared.

  2. El superintendente del proyecto escribe los hitos en el panel de control anticipado de 3 semanas.

  3. El superintendente del proyecto y los oficios escriben las actividades, las limitaciones, los requisitos previos y la mano de obra en la tabla anticipada de 3 semanas.

  4. Los socios comerciales escriben entregas de material e inspecciones en los tableros de entrega e inspección de material .

  5. El superintendente del proyecto toma fotografías de todos los tableros.

Junta de Gestión de Proyectos Lean


Proceso de validación ajustada

Como superintendente de proyectos, asegúrese de revisar lo que sus socios comerciales escribieron en los pizarrones y haga las siguientes preguntas:

  • ¿Las actividades se relacionan con el programa de anticipación?

  • ¿Todas las actividades son viables?

  • ¿Entenderá el equipo lo que se requiere?

  • ¿Entenderá el equipo lo que se necesita de los demás?

  • ¿Se pueden realizar las actividades dentro del período planificado?

Si la respuesta es No a cualquiera de estas preguntas, pídale al socio comercial que revise lo que se ha escrito.

Incorporando LPS

Como con todas las cosas, la práctica hace al maestro. Incorporar LPS no será fácil, pero será más fácil cada semana y después de cada reunión. La cultura que crea, las victorias que celebra su equipo al comenzar con poco y agregar herramientas de manera incremental, y el impulso que estas construyen lo ayuda a superar los primeros días difíciles a medida que se adapta a esta nueva forma de administrar el trabajo en el campo.


 

ACERCA DEL AUTOR


Keyan Zandy es un practicante, entusiasta y defensor de Lean desde hace mucho tiempo. Como director de operaciones de Skiles Group, tiene un enfoque dual en el servicio al cliente y en el fomento de una cultura empresarial progresiva. En última instancia, es el responsable de la supervisión de las operaciones diarias de la empresa y de garantizar que sus procesos Lean se mejoren continuamente y se practiquen de manera constante. Es coautor de The Lean Builder: A Builder's Guide to Applying Lean Tools in the Field, que simplifica y articula claramente los beneficios de siete conceptos Lean primarios, y los entrega en un campo altamente identificable, de aplicación inmediata. -de manera amistosa. Keyan también se desempeña como director ejecutivo de Smart Safety, una galardonada herramienta de comunicación de gestión de crisis y respuesta a emergencias.


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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