Implementación Lean - Empezar a empezar: Cómo ayudar a los principiantes en Lean a empezar
Todos hemos escuchado el mantra "deja de empezar, empieza a terminar", pero también hay algo que decir sobre "empezar a empezar". Comenzar una implementación Lean suele ser la parte más abrumadora. Es fácil sentirse abrumado por la nueva terminología o confundido por las diferentes interpretaciones de cómo debería verse la construcción ajustada en la práctica. Esto puede hacer que las personas se rindan prematuramente o simplemente sigan los movimientos de Lean sin abordar las raíces de ninguno de los problemas que buscaban resolver.
Siempre hay una razón para no empezar, y las escuchamos todo el tiempo:
"Este es el proyecto equivocado ..."
"Este no es el equipo adecuado ..."
"Ojalá pudiera, pero mis oficios no lo harán ..."
"No tenemos tiempo para todas las reuniones ..."
"Ya tenemos que usar CPM, así que ¿por qué agregar algo más?"
Estas preocupaciones son comprensibles, pero tampoco van a desaparecer. La clave para una implementación Lean exitosa a largo plazo no es esperar a que se den todas las circunstancias ideales, sino aprovechar al máximo la situación actual y apuntar a una mejora progresiva y continua. Aquí, discutiremos varios otros pasos que puede tomar como principiante y que lo prepararán para el éxito.
Espere escépticos
El cambio da miedo, especialmente cuando estás bajo presión para cumplir. Es inevitable que algunos miembros de su equipo no estén ansiosos por aceptar los nuevos procesos que desea implementar. Si no lo necesitaban antes, ¿por qué lo necesitan ahora? Pero la pregunta no es si los proyectos PUEDEN completarse sin Lean (spoiler: pueden), sino si pueden completarse con el mismo nivel de velocidad, calidad y seguridad.
“[Estás] consiguiendo que rompan con las tradiciones de“ esto es lo que siempre hemos hecho en proyectos para desarrollar, para construir un programa completamente detallado ”y pensar en el proyecto de una manera nueva, sobre“ ¿dónde el trabajo realmente suceda? ¿Quién sabe realmente cómo sucede? " No son los que están planificando el trabajo, son los que están ejecutando el trabajo. Pero [la clave es] incorporar esos conceptos en los equipos para que tenga una masa crítica de comprensión de los proyectos en los que se encuentra, que pueda propagar esta filosofía e implementarla con éxito sin mucho contragolpe ”, explica Brad Thompson, director de servicios de proyectos en Jacobs.
¿Quiere acelerar este proceso? Trate de ir más allá de la teoría y lograr mejoras tangibles lo más rápido que pueda. Puede exponer las leyes de producción tanto como quiera, pero la gente empezará a escuchar cuando vea alguna prueba. Si puede identificar algunas mejoras que beneficiarán directamente a los que se resisten a su proyecto, mucho mejor. "Si no tenemos empresas e individuos que estén realmente involucrados en el proceso, entonces casi está compitiendo con el progreso que está tratando de hacer", señala Troy Steege, vicepresidente de Zimmerman Architectural Studios.
No regañes, motiva
A medida que realiza cambios en sus procesos y comienza a ver resultados en sus indicadores clave de rendimiento (KPI) como el porcentaje del plan completado (PPC), puede ser tentador comenzar a clasificar diferentes equipos (ya sea dentro del mismo proyecto o en diferentes) y hacer comparaciones. Resista este impulso.
Si bien puede ser motivador para quienes tienen una racha competitiva, también puede recompensar a las personas por circunstancias bastante arbitrarias (como el clima) y, lo que es peor, confirmará las sospechas de quienes se preocupan de que la agenda oculta sea comenzar a deshacerse de las personas. . Ahora tienen aún menos razones para aceptar el proceso si creen que está funcionando en su contra.
“Obtienen este momento“ ajá ”de la visibilidad que tienen para los otros oficios y cuáles son esos impactos entre ellos. Simplemente lo compran y, siempre que lo use correctamente y no como un palo para castigar a la gente, entonces quieren comprarlo. Luego lo usan y luego te llaman sobre las cosas que necesitan para hacer su trabajo, y hace que sea un buen lugar para estar en el que el equipo está colaborando como debería ser ”, dice Mayme Brusoe, gerente de construcción en Jacobs.
Incentive las mejoras y recompense los resultados positivos, pero no haga que las personas se sientan como si estuvieran en un spin-off de Survivor con temática de construcción.
Gestionar cambio
Tener en mente el objetivo final y comunicarlo con frecuencia ayudará a mantener las cosas encaminadas. “Tecnología o no tecnología, estamos tratando de entrenar una mentalidad, ¿verdad? Buscando que las personas aprendan a reducir mejor el desperdicio y a planificar mejor, independientemente de si es electrónico o manual, simplemente obteniendo la aceptación del capataz y los directores de proyectos de los subcontratistas para estar realmente en este viaje Lean con nosotros, y no solo llenar las hojas de papel con la instalación de paneles de yeso ”, dice Ross Rosen, gerente de Lean en Turner Construction Company.
Evite caer en un patrón en el que los equipos simplemente siguen los movimientos de la planificación del proyecto Lean. “Dijeron cinco días, lo cual es genial. No tardaron más de cinco días, pero no sabemos dónde lo están instalando. No están siendo útiles en eso, solo están tratando de hacer que una tarea desaparezca, en lugar de planificar realmente su trabajo con el nivel de detalle que estamos buscando ”, agrega Rosen. Marcar casillas no debe confundirse con lograr mejoras genuinas.
Da el primer paso
Comenzar es la parte más difícil, así que déjelo atrás. Con una comunicación sólida y una expectativa realista de lo que se requerirá para llevar a todo su equipo, verá un impacto antes de que se dé cuenta. Si puede, identifique a las personas de su equipo que puedan tener experiencia previa en Lean y puedan apoyar a otros. Si es nuevo para todos, seleccione algunas personas que puedan enfocarse en ciertos aspectos y ayudarlo a mantener al equipo responsable.
“Involucre a las personas con algo con lo que se sientan cómodos para que no establezca expectativas demasiado altas, pero establezca una buena comunicación a un nivel que sea apropiado para el lugar en el que se encuentran”, agrega Steege.
ACERCA DEL AUTOR.
Katherine Van Adzin es la directora de marketing global de Bosch RefinemySite, una plataforma de colaboración de construcción basada en la nube de Bosch que utiliza los principios Lean para permitir a todo su equipo, desde los propietarios hasta los contratistas comerciales, planificar, comunicarse y ejecutar en tiempo real. Con sede en Boston, Katherine tiene experiencia en la elaboración de contenido y estrategia para tecnologías de optimización de planificación y logística, con un enfoque en soluciones SaaS para la industria de la construcción.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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