Desde los años 90, los sistemas productivos mundiales de encuentran inmersos en un cambio que surgió originalmente en el sector del automóvil, y más tarde fue adaptándose a otras industrias y sectores. Ese cambio productivo que se ha ido extendiendo se conoce como método Lean, que significa “sin desperdicios”. El sistema Lean nos proporciona herramientas que contribuyen a una mayor integración entre todos los agentes que intervienen en el ciclo de un proyecto.
DEFINICIÓN DE LEAN
El sistema Lean es un sistema de desarrollo iniciado en las fábricas de Toyota después de la Segunda Guerra Mundial para organizar y gestionar el desarrollo de un producto (en este caso automóviles), las operaciones y las relaciones con proveedores y clientes. Este sistema requiere menos esfuerzo humano, menos dinero, menos espacio y menos tiempo para fabricar productos con menos defectos, siguiendo los deseos precisos del cliente, que el sistema tradicional de construcción en masa.
La filosofía Lean, heredada directamente del sistema de producción de Toyota, proporciona mayor calidad a un menor costo y con plazos de entrega más cortos mediante la eliminación de desperdicio (improductividad o actividades que no añaden valor). Tiene dos pilares básicos: el Just-in-Time (JIT) y el Jidoka. Se sustenta y perfecciona a través de iteraciones de trabajo estandarizado y mejora continua (Kaizen).
Just in Time
Es un sistema de producción que fabrica y entrega justo lo que se necesita y en la cantidad que se necesita. En vez de fabricar en exceso para vender (opción push), se fabrica según se va requiriendo el producto (opción pull).
Jidoka
Es la capacidad de parar la producción cuando se detecta un error, en vez de dejar que se descubra a posteriori.
Kaizen
Sistema de mejora continua a través de la monitorización constante de los procesos.
Muda o desperdicio
Muda es una palabra japonesa que significa desperdicio, en el sentido de toda actividad que absorbe recursos pero no crean valor: fallos que necesitan rectificación, producción de objetos que no se venden y productos sobrantes.
CLASIFICACIÓN DE LOS DESPERDICIOS
Desde el comienzo del sistema Lean se han clasificado 7 tipos distintos de desperdicio que causan el mayor daño en un sistema de producción:
Sobreproducción: Producción de cantidades más grandes que las requeridas o más pronto de lo necesario, planos adicionales no esenciales o poco prácticos, etc.
Esperas o tiempo de inactividad: Esperas, interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad debido a la falta de datos, información, especificaciones u órdenes; contradicciones entre los documentos de diseño; falta de coordinación, etc.
Transporte innecesario: Movimiento interno de los recursos (materiales, datos, etc) dentro de una obra.
Sobreprocesamiento: Procesos adicionales en la construcción o instalación de elementos que causan el uso excesivo de materia prima.
Exceso de inventario: Inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo que conducen a pérdidas de material, personal adicional, etc.
Movimientos innecesarios: Movimientos innecesarios o ineficientes que realizan los trabajadores durante su trabajo.
Defectos de calidad: Errores en el diseño, en las mediciones y planos. Desajuste en la documentación.
Últimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento Humano como el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Puede producir pérdida de tiempo, ideas, aptitudes, mejoras por no motivar a los empleados y por tener una mano de obra poco cualificada.
LOS PRINCIPIOS LEAN
El pensamiento Lean tiene cinco principios básicos que fueron definidos en los años 90, a los que hay que añadir la transparencia y la capacitación.
1. Valor. El principal objetivo del sistema Lean es crear valor para el cliente. Eso implica entender qué y cómo quiere su producto.
2. Value Stream o Cadena de Valor. Entendemos por cadena de valor todas las actividades actualmente necesarias para la transformación de materiales e información en un producto o servicio terminado y entregado al cliente. Según el sistema Lean, desde el primer momento asumimos que algunas de estas actividades aportan valor añadido y otras no.
3. Flujo. Una vez identificado el valor para el cliente, se ha definido la cadena de valor y se han eliminado las operaciones cuyo desperdicio es evidente, el siguiente paso es hacer que fluyan las operaciones creadoras de valor que quedan.
4. Sistema Pull. El Sistema Pull es un sistema de control de la producción en el que las actividades aguas abajo dan la señal de sus necesidades a las actividades aguas arriba de la cadena de valor sobre qué elemento necesitan, y cuándo y cómo. Es decir, que el proceso del proveedor aguas arriba no produce nada hasta que el proceso del cliente aguas abajo lo solicita. Quien tira de la demanda (Pull) es el cliente, y no el fabricante quien empuja los productos hacia el cliente (Push).
5. Perfección. La perfección es un proceso que proporciona puro valor, tal y como ha sido definido por el cliente, sin ninguna muda o desperdicio de ninguna clase. Para lograr esto son fundamentales 3 herramientas de la cultura Lean: la mejora continua (Kaizen), la estandarización de procesos, y un plan de acción o PDCA (Plan-Do-Check-Act).
6. Transparencia. La transparencia es un estímulo muy importante para todos ya que al tener acceso a más información, resulta más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor.
7. Capacitación. El sistema Lean exige por parte de todos los empleados de la cadena de valor que haya una atención continua para mantener el flujo y eliminar los desperdicios. Para lograr este objetivo debemos entregar a los empleados la información correcta de manera puntual y darles la autoridad para solucionar los problemas y trabajar en la mejora continua.
LEAN APLICADO A LA CONSTRUCCIÓN
Según el sistema tradicional, el promotor encarga un pre-diseño; en segundo lugar una empresa constructora, en base a su experiencia, calcula el costo de construcción de ese pre-diseño, todavía no definido completamente; por último, se suman los gastos generales y los costos indirectos. La suma total nos proporciona un costo estimado de producción (C) al cual se le añade un beneficio (B). La suma del costo de producción más el beneficio nos da un precio de venta al público (Z).
Cuando aplicamos el principio de costos, según el cual Z=C+B y se produce un incremento inesperado de los costos de producción, pueden plantearse 2 escenarios:
1. Si decidimos aumentar el precio de venta, estamos haciendo responsable al cliente de nuestros costos improductivos (D) que surgen durante la fase de ejecución.
Z=C+B+D
2. Si mantenemos el precio, entonces baja el margen de beneficio y hacemos peligrar la estabilidad del negocio.
Según Lean Construction, en primer lugar se crea un equipo de gestores Lean formado por representantes de los tres principales agentes o actores implicados (proyectista, constructora y promotor), pudiendo adherirse consultores externos y otras partes interesadas.
Según el enfoque Lean, primero calculamos (Z) en función de las características que aportan valor para el cliente hoy, definidas por este y ajustadas al precio que puede o está dispuesto a pagar según las condiciones actuales. A continuación, el equipo de proyecto calcula el costo de construir ese edificio o instalación según las especificaciones definidas por el cliente, pero esta vez asumiendo que un porcentaje de las actividades que vamos a realizar son improductivas y no añaden valor al cliente.
Todo este proceso es muy similar al concepto de Target Costing o costo objetivo que veremos más adelante.
ELEMENTOS DE LEAN CONSTRUCTION
No hay un orden o conjunto de reglas fijas para implementar Lean Construction, y su aplicación se puede adaptar según las necesidades y objetivos de cada empresa y proyecto. A continuación se analizan un conjunto de herramientas y técnicas que ya han sido desarrolladas e implantadas con éxito y que están consolidadas dentro del marco de Lean Construction.
- Lean Project Delivery System (LPDS)
LPDS se define como un proceso colaborativo para la gestión integral del proyecto a lo largo de todo el ciclo de vida de este. Se emplea un equipo en todo el proceso para alinear fines, recursos, y restricciones. Se trata de un enfoque por etapas que comprenden la definición del proyecto, el diseño, suministro, ejecución y el uso y mantenimiento posterior del edificio. El propietario o cliente determina el costo permitido del proyecto, que es la cantidad máxima que el modelo de negocio puede soportar. La misión del equipo es entender y ofrecer el mejor valor para el cliente y eliminar todas las actividades que no aporten valor.
Para ello, el propietario utiliza acuerdos de gestión y ejecución de proyectos integrados con el equipo de diseño y con el constructor. Estos acuerdos permiten la flexibilidad entre los miembros del equipo para ofrecer el mayor valor al cliente y crear un interés/riesgo compartido en el resultado del proyecto.
- Target Costing o Costo Objetivo
Mientras que una empresa con un modelo tradicional tiende a dirigir su negocio basándose principalmente en costos y beneficios, las empresas Lean ponen su punto de atención en el valor que pueden crear para el cliente y el beneficio de toda la cadena de valor.
Primero necesitamos comprender ¿qué crea valor para el cliente? Una vez conocido éste, podemos fijar un precio que refleje ese valor.
En segundo lugar, necesitamos calcular el costo permitido, que es el precio de venta menos el margen de beneficio. El porcentaje de beneficio se asigna como parte del plan de negocio general o estratégico de la empresa.
Una vez establecido el costo permitido, lo comparamos con el costo de producción; si éste es superior al costo permitido, necesitaremos establecer mejoras para llevar los costos reales en línea con los costos permitidos.
- Integrated Project Delivery (IPD)
IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los diferentes niveles de colaboración y modelos de contrato entre múltiples partes. Se basa en la colaboración, que a su vez se basa en la confianza.
- Last Planner System (LPS)
El LPS o último planificador, normalmente el jefe de obra, se define como la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo predecible aguas abajo. LPS faculta al último planificador para conseguir compromisos de entrega en base a la situación real de un puesto de trabajo, en vez de hacerlo en base a los planes teóricos.
El Plan Maestro muestra la viabilidad de los plazos y los hitos del proyecto. Una vez completo, se deja a un lado y se desarrolla la planificación por fases para cada hito. Las personas que realmente hacen el trabajo crean un plan colaborativo para entregar cada fase del proyecto. El equipo crea la planificación por fases de todo el proyecto; ese plan conduce a la generación de un Look Ahead Plan (LAP) o planificación intermedia, que idealmente tiene un alcance de seis semanas.
El LAP permite al equipo anticipar y obtener todo lo que necesita para completar y conseguir así el trabajo que está listo para empezar cuando lo requiera la planificación por fases. Además, el equipo genera un plan semanal para identificar lo que se puede hacer en relación con lo que se debe hacer y lo que se hará para la siguiente semana.
- Las 5S
Las 5S es una metodología japonesa que se inició en Toyota en los años 60, denominado así por la primera letra que en japonés designa cada una de las 5 etapas de esta técnica de gestión:
Seiri (Organizar): la organización significa retirar del lugar de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de construcción.
Seiton (Ordenar): el orden puede definirse como la organización de los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil.
Seiso (Limpiar): mantener el área de trabajo limpia y en buenas condiciones de seguridad y salud.
Seiketsu (Estandarizar): la estandarización es el estado que existe cuando se mantienen los tres primeros pilares (organización, orden y limpieza).
Shitsuke (Disciplina): la disciplina significa convertir en hábito el mantenimiento apropiado de los procedimientos correctos.
§ Kanban
Un Kanban (palabra japonesa que significa etiqueta o tarjeta) es un mecanismo para gestionar y asegurar la producción justo a tiempo, que autoriza y da instrucciones para la producción o para la retirada de artículos o partes elaboradas o semi-elaboradas dentro de un Sistema Pull.
§ Value Stream Mapping (VSN)
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente. Con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas. VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los mejores resultados.
En una próxima entrega hablaremos más a detalle del LPS