La increíble teoría de la latencia de las decisiones



Ahora que la parte dura de la pandemia del COVID-19 ha pasado y se han producido desconfinamientos, es probable que en algún momento desees volver a cenar a un restaurante con tu pareja, tu familia o un amigo.


Durante este tiempo en casa has tenido la oportunidad de revisar los mejores restaurantes de la ciudad y has hecho una lista ordenada por puntuación, reseñas y tipo de comida.

En el centro de la ciudad, Ángela está disponiendo todo para poder recibir a nuevos comensales cumpliendo con todas las medidas de seguridad.

Su equipo está muy contento de volver al trabajo y han preparado todo para hacer que todo esté perfecto.

Están muy emocionados. Las neveras están llenas. Todo está listo.

El día señalado nos dirigimos al restaurante. Tomamos asiento y revisamos la carta, que es un poco reducida. Elegimos nuestro plato y pedimos una botella de vino mientras esperamos.

En cocina, el equipo es uno de los mejores de la ciudad. Son capaces de preparar los 14 platos de la carta en tiempo record y han practicado durante la última semana para asegurar que todo está perfecto.

Sin embargo, para asegurar que el servicio cumple con todos los requerimientos sanitarios, cada comanda debe de ir primero a la mesa de Ángela, que se encarga de revisar las peticiones de los clientes una a una y decidir que platos se prepararan y quien se encargará de hacerlos.

Durante la primera hora las cosas funcionan. Un poco lentas, pero funcionan.

Sin embargo, cuando los clientes ya completan un tercio del aforo del local, las notas empiezan a acumularse en la mesa de Ángela mientras ésta tiene que acudir a cocina constantemente a revisar quien está disponible y cual es el siguiente plato que puede entrar en función de los requerimientos que hay que cumplir.

La primera noche es un desastre.

La segunda también.

Durante la tercera el equipo consigue mantener el servicio a duras penas. Los clientes dejan malas reseñas en Internet y empieza a correrse la voz.

Ángela toma una decisión.

A partir de la siguiente semana contrata un equipos de compliance que se encargará de proporcionar capacidad a la toma de decisiones. Sin embargo, el resultado es incluso peor.

El nuevo equipo de compliance decide que el problema es la necesidad de tiempo para la toma de decisiones.

Así que a partir de ahora los clientes tendrán que avisar con al menos 24 horas de antelación de lo que desean comer para que el equipo tenga la oportunidad de organizar la comida.

Problema resuelto.


¿Problema resuelto?

Este problema es un problema clásico donde la toma de decisiones afecta a la agilidad de negocio, a pesar de tener una capacidad tecnológica y un equipo altamente preparado.

En el informe CHAOS de 2018, un referente en la estadística de gestión de proyectos, Standish Group introdujo la teoría de latencia de las decisiones para explicar por qué aparentemente organizaciones preparadas para enfrentar problemas de negocio de forma ágil tenían altos niveles de fracaso y de rotación de personal.


"La latencia de las decisiones es un factor decisivo para valorar la agilidad de una organización»

La teoría propone que esos niveles de fracaso están más relacionados con la latencia -espera- que se produce entre las decisiones que con la capacidad de la organización de hacer frente a los problemas.

En una simulación avanzada, Patrick Steyart, creador de Okaloa FlowLab, explica como lidiar con este tipo de latencias usando Upstream Kanban y también en el libro Essential Upstream Kanban (Descarga gratuita tras introducir datos).

En 2017 también publiqué un artículo sobre el uso de Upstream Kanban para tratar este problema.

La latencia de las decisiones -también ironizada como parálisis por análisis- es un factor decisivo para valorar la agilidad de una organización.

En el caso de Scrum, se resuelve teniendo vectores de responsabilidad única, tales como el Product Owner para las decisiones de negocio, que sólamente por existir pueden agilizar un dominio de negocio o un producto, produciendo un retorno de inversión mucho mayor que su coste.

También el tener un equipo de desarollo que pueda tener una cierta independencia en la toma de decisiones técnicas o una librería de diseño para la creación de la experiencia de usuario son inversiones fundamentales para permitir que se pueda crear valor hacia el cliente.

Es precisamente cuando se trata de tomar acciones que cambian la latencia de las decisiones cuando las organizaciones presentan más resistencia a estos cambios. En general, reducir el número de decisiones puede llevar a que determinados roles y funciones queden totalmente obsoletos. Por ejemplo, abordar decisiones en entornos de complejidad usando Cynefin puede destripar de autoridad a un manager cuya función es precisamente el controlar las decisiones que se toman. Cuando un Scrum Master es empoderado para acceder a la organización y provocar cambios que afectan -y por tanto suboptimizan- al resto de la organización, pueden ser vistos como una amenaza. Sin embargo, reducir o incluso eliminar totalmente determinados estratos de decisión ayuda a reducir costes y mejorar la entrega.

Y esto no sólamente aplica a la creación y gestión de productos. Una organización que permite a sus empleados comprar cosas necesarias para su trabajo de un coste no superior a 150€ puede reducir eliminar la mayor parte de los sistemas de control y aprobación de gasto. Esto es lo que en Lean se conoce como waste.

Los estados por los que debe pasar una decisión pueden visualizarse y gestionarse utilizando Kanban.

Aquellos que somos fans de chefs Alberto Chicote o Gordon Ramsey podemos visualizar el impacto sistémico que tiene en un restaurante que el propietario decida meterse hasta la cocina a tomar decisiones que no le corresponden.

Esta analogía sería válida para comparar al equipo de compliance de Ángela con los gerentes intermedios de cualquier organización.

¿Significa eso que las personas deben operar con absoluta libertad y desprecio hacia las normas de la organización en un entorno de anarquía? ​ En absoluto.

Precisamente es en estos entornos donde tener una serie de reglas en torno a metas concretas de negocio las que nos permiten alcanzar nuevas cotas de competitividad y agilidad.


FUENTES: https://jeronimopalacios.com/organizaciones/la-increible-teoria-de-la-latencia-de-las-decisiones/

ACERCA DEL AUTOR


ABOUT JERÓNIMO PALACIOS VELA


Mi misión es ayudar a mejorar la profesión del desarrollo de software. Soy Professional Scrum Trainer de Scrum.org, Accredited Kanban Trainer de Lean Kanban y facilitador de LEGO® Serious Play. Vivo entre Berlín y Granada. Me encantan la vela y el Rugby.



TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

96 vistas
  • Facebook
  • Twitter
  • YouTube
LOGO LCM BLANCO PNG_Mesa de trabajo 1.pn

Blvd. Campestre  2150 Col. Lomas del Campestre

C.P. 37250

León Guanajuato México

T: +52 5541708460

E: lcm@leanconstructionmexico.com.mx

CERTIFICACIONES ACADÉMICAS

SOFTWARE

SUSCRIBETE

Únete a la comunidad a Lean Construction México® y recibe artículos de interes, propuestas de capacitación, invitaciones especiales y más.

Derechos Reservados 2020 · Lean Construction México Consulting Group S.C.