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La transformación digital exitosa debe ser ágil

Comprender cómo desarrollar estrategias para anticipar contramedidas y evitar cinco “obstáculos” que pueden comprometer el viaje de transformación digital.


Las nuevas tecnologías han hecho posible la digitalización de muchos procesos dentro de las organizaciones. Desde hace unos años asistimos a enormes esfuerzos por parte de empresas de prácticamente todos los sectores para no “perder el tren” de la transformación digital. Ahora, el ingrediente del momento parece ser la IA (Inteligencia Artificial). Se trata de nuevos artefactos de la realidad organizacional con los que debemos aprender a lidiar, ya que estarán cada vez más presentes en nuestras rutinas laborales.


Sin embargo, muy diferente de simplemente invertir en más tecnología y nuevas herramientas, lo que llamamos “ transformación digital lean ” es, de hecho, un viaje estratégico que requiere percepciones y decisiones bastante diferentes a las observadas tradicionalmente, tanto “dentro”, como así como “fuera” de la empresa. No podemos desperdiciar oportunidades para lograr grandes saltos de rendimiento utilizando la tecnología como palanca.


No es raro encontrar iniciativas de transformación digital que refuerzan o incluso aumentan las dificultades que existían “antes de lo digital” porque el cambio se realiza de manera descuidada, mal planificada y comunicada. Es decir, manteniendo, en esencia, los mismos procesos, métodos y mentalidades que teníamos antes. Para evitarlo, el viaje debe estar desencadenado por una delicada reorganización de los macroprocesos, que serán la base de una transformación digital verdaderamente eficiente.


Para que una transformación de esta naturaleza ocurra y genere los resultados esperados, es necesario entender que el viaje exige cambios de mentalidades, comportamientos y actitudes, además de definiciones claras de propósitos y el uso de tecnología “del tamaño adecuado”. No es un cambio fácil y mucho menos natural. Las importantes disrupciones tecnológicas generan impactos en la comunicación, las relaciones de poder y autoridad. Por tanto, debemos asumir que inevitablemente habrá obstáculos, “fuerzas organizativas” que se convertirán en barreras a la evolución;


Estrechamente relacionado con la estrategia de la organización, el desafío requiere prever y comprender profundamente los posibles “escollos” que pueden interponerse en el camino. Es necesario reflexionar sobre esto para que la transformación digital no sea una “capa de barniz” más que protegerá, mantendrá y reforzará viejas prácticas y problemas.

Esos obstáculos varían según los tipos de empresas, el tamaño de las organizaciones y los sectores de la economía en los que operan. Sin embargo, es posible observar, en general, cinco grandes desafíos a la hora de buscar una transformación digital más profunda a nivel de organización. Teniendo en cuenta todos ellos, al poder incorporar la forma lean de pensar, actuar y gestionar, podemos mejorar enormemente los esfuerzos y ahorrar enormes cantidades de recursos.


1 - Resistencia cultural

Como estructuras microsociales, las empresas desarrollan culturas específicas que están formadas por prácticas, hábitos, comportamientos y valores, que se refuerzan, moldean y perpetúan en el tiempo. El problema es que una transformación digital requiere inevitablemente cambios en varias dimensiones de la cultura organizacional, si no en todas. Y sabemos que las personas que están acostumbradas y se sienten cómodas con determinadas prácticas tenderán a resistirse.

Para que la transformación digital no se vea como una “amenaza”, son necesarias contramedidas específicas. Uno de ellos, por ejemplo, podría ser “ nemawashi ”, expresión de origen japonés, parte del vocabulario lean, que sugiere un proceso de comunicación cuidadoso y estructurado que busca el consenso previo y el alineamiento suficiente antes del inicio de cualquier esfuerzo o iniciativa práctica.

Para ello es necesario entender claramente cuáles son las características de la cultura actual con la que nos enfrentamos y cuáles son las brechas concretas ante la nueva realidad cultural deseada. No se cambia una cultura, se le da forma. Es necesario cambiar las prácticas para que la cultura adopte nuevos contornos. Creer que se pueden lograr mejores resultados manteniendo prácticas asociadas a la cultura tradicional es una inconsistencia evidente;

Esto presupone desarrollar un esfuerzo estructurado de comunicación y concientización en los diferentes niveles de la organización antes de que comience la transformación. Para que las personas comprendan claramente el papel que tendrán en el viaje y cuál será el impacto de los cambios en su vida diaria. La transparencia es un elemento crítico, ya que las “verdades no declaradas” se perciben rápidamente y pueden actuar como poderosas fuerzas de fricción.


2 – Falta de conocimientos y habilidades

Una transformación digital más profunda no sólo requerirá nuevos procesos, estructuras o tecnologías, sino también personas equipadas con nuevos conocimientos y capacitadas para comprender y afrontar la nueva realidad;

Estas nuevas habilidades van desde la comprensión conceptual y práctica de lo que significa una transformación digital verdaderamente eficiente. Y también nuevos conocimientos específicos sobre herramientas, tanto del sistema lean como de las relacionadas con las nuevas tecnologías, como inteligencia artificial, ciberseguridad, inteligencia de datos, entre otras.

No basta sólo con saber implementar nuevas tecnologías, sino también cómo conectarlas con la capacidad de la organización para generar nuevos canales de innovación y modelos de negocio más adecuados al contexto competitivo. Partiendo siempre de un conocimiento más profundo de las capacidades, resultados y objetivos de mediano y largo plazo de la organización.

Por lo tanto, la empresa necesita fundamentalmente entender cómo generar nuevo conocimiento para luego poder implementar e impulsar la estrategia de transformación digital de manera ágil, yendo más allá de la adopción “inercial” de cada vez más tecnología;

Para lograrlo, es necesario invertir en formación, capacitación y desarrollo de mentores (internos y externos) que puedan apoyar, en la práctica, la asimilación de las habilidades necesarias, desde lean hasta la tecnología, para que la transformación digital no fracase debido a una falta crítica de capital intelectual. Esta evolución debe ocurrir desde el liderazgo hasta las bases, alcanzando todos los niveles de la organización.


3 – Enfoque “financiero”

Toda empresa necesita resultados financieros y rendimientos adecuados de sus inversiones. La pregunta es el tiempo necesario para que se produzcan los resultados y los “medios” que se utilizarán para lograrlos. En la mayoría de los casos, debemos adoptar una perspectiva de mediano y largo plazo.

No es raro ver empresas que inician la transformación digital, obtienen los primeros resultados y descubren que son suficientes o que no son escalables. Esto es un error, ya que la transformación puede tardar en despegar. Y las interrupciones tempranas generan daños muy relevantes;

Por lo tanto, es necesario evitar pensamientos miopes y comprender que el viaje digital lean, cuando está bien pensado y ejecutado, traerá los mejores y más sostenibles resultados considerando el mediano y largo plazo. Los logros rápidos son posibles y deseables, pero deben estar asociados con esfuerzos estructurados y conectados con las necesidades estratégicas reales del negocio .

El enfoque financiero no está mal. La trampa es creer ciegamente en los números y dejar atrás premisas que implican cambios más profundos, relacionados con las personas, su relación con el trabajo, la forma de gestionar y liderar;

Necesitamos comprender claramente las expectativas y los problemas que enfrentan nuestros clientes, para que podamos desarrollar nuevos modelos de negocios y formas más innovadoras o incluso disruptivas de producir y entregar valor. Esto es lo que puede crear las ventajas competitivas reales necesarias para permitir mejores tasas de rendimiento del capital invertido, longevidad de la organización y éxito económico sostenible.


4 - Obstáculos técnicos y operativos

Desde una perspectiva lean, mejorar la gestión no significa la necesidad de tener más y nuevas tecnologías. A veces, aplicando correctamente conceptos y prácticas lean, es posible “arreglar” procesos y aumentar la capacidad de crear y entregar valor, manteniendo al mismo tiempo los niveles tecnológicos existentes. Sin embargo, en determinadas situaciones, es necesario dar pasos más ambiciosos y se hacen necesarios nuevos niveles de digitalización.

Como resultado, pueden surgir obstáculos técnicos y operativos, ya que una nueva tecnología requiere a veces una laboriosa integración con las plataformas existentes o incluso el “retiro” de estructuras obsoletas, exigiendo una nueva “arquitectura digital”, generalmente muy diferente de la que existía anteriormente. .;

También es necesario en estos casos llevar a cabo esta integración de manera ágil, evitando solapamientos, redundancias o retrabajos, propios de iniciativas superficialmente planificadas y desconectadas de los desafíos reales de transformación. Además, también es necesario considerar el desafío de garantizar la “escalabilidad” de nuevas soluciones, a medida que avanzan los esfuerzos;

Las nuevas tecnologías generalmente tienen altos costos de implementación. Sin embargo, si son el resultado de una estrategia verdaderamente lean, suelen ser “a medida”, sin gastos innecesarios, y “en el momento adecuado”, sin sobrecargar la necesidad de efectivo y de acuerdo con la capacidad de “absorber ”Novedades por parte de las personas y de la organización. Sin esta cadencia estratégica, podemos desperdiciar mucho dinero y mucho tiempo de la gente;

Otra trampa común aquí es creer que el nuevo conocimiento debe concentrarse en una sola unidad, área funcional o sector de la organización. Desarrollar una mentalidad de innovación que apunte a la mejora continua en todos los niveles, explorando lo nuevo y no simplemente mejorando rutinas, es esencial para que la organización no sólo crezca sistémicamente, sino que refuerce la capacidad de generar recursos de manera sostenible en el tiempo.

 

5 - Seguridad digital

En la mayoría de los casos, una transformación digital eficiente tenderá a generar más y mejores “datos y hechos” sobre el desempeño de todos los procesos que ocurren en la organización. Si son confiables, los datos y los hechos pueden ser, desde una perspectiva lean, uno de los principales tesoros de una empresa, ya que pueden usarse para ayudarnos a evolucionar, resolver problemas, crear y entregar más valor a los clientes;

Sin embargo, es necesario pensar en la seguridad de la información, ya que dependiendo del tipo de producto, audiencia e información que se maneje, esto puede representar riesgos relevantes y pérdidas potenciales, tanto para el negocio como para la reputación. Las nuevas leyes que protegen el derecho a la privacidad son integrales y requieren atención. Los datos son el “corazón” de cualquier transformación digital. En consecuencia, garantizar el uso correcto y seguro de este patrimonio es fundamental. Y pensar en este tipo de problema antes de que ocurra también es el resultado de un enfoque eficiente.

Estos cinco tipos de preocupaciones aquí reportadas, que se convierten en desafíos a superar para lograr verdaderamente una transformación digital lean, no son únicos, pueden representar variantes y requerir una reflexión aún más profunda. Depende, entonces, de cada uno de nosotros considerar estas dimensiones del viaje de transformación digital incluso antes de que comience, para anticipar los obstáculos y gestionar de manera ágil para mitigarlos.

La transformación digital Lean se vuelve cada día más imperativa para la supervivencia y prosperidad de las organizaciones. Los desafíos son numerosos y complejos. Se trata de explorar lo nuevo, pero de forma racional, con “los pies en la tierra”. Esto no es fácil de hacer, ya que debemos reconocer nuestras limitaciones y respetar el ritmo de absorción por parte de individuos y equipos. Es necesario tener una visión clara del futuro, pero también de nuestras capacidades reales para implementar cambios efectivos;

Por lo tanto, las organizaciones deben adoptar un enfoque holístico, considerando la transformación digital no solo como un “proyecto de TI” sino como una iniciativa estratégica amplia e integral que requiere participación, colaboración y compromiso en todos los niveles de la organización. Sólo así será posible explorar de forma plena y sostenible el enorme potencial de los ecosistemas digitales.


 

ACERCA DEL AUTOR.

Flávio Battaglia

Presidente del Lean Institute Brasil



Erasto Meneses

Responsable de Transformación Digital Lean de Lean Institute Brasil.



TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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