La industria ha estado haciendo un gran trabajo al hablar sobre la filosofía, las herramientas y los conceptos Lean centrados en las personas. Me encanta. Literalmente ha cambiado mi vida y mi carrera.
Uno de los mejores momentos de mi carrera fue cuando me enseñaron a ver la aplicación de Lean como un sistema. Un reconocimiento a Hal Macomber y Adam Hoots por su introducción al pensamiento sistémico. Me han intrigado los libros que recomiendan, como La quinta disciplina de Peter Senge y Thinking in Systems de Donnella Meadows. Aunque los autores advierten sobre un exceso de confianza en la capacidad de mapear sistemas complejos, creo que comenzar a analizar la aplicación de Lean como sistema nos llevará al siguiente paso a medida que aprendamos a ampliar nuestro pensamiento.
Esto es lo que quiero decir: procesos y sistemas como Target Value Delivery, The Last Planner System® , The Takt Production System® y Scrum no son opciones que es mejor elegir en un silo: funcionan mejor juntos. Las herramientas, conceptos y procesos Lean se pueden aplicar individualmente y mostrar cierto progreso, pero la medida de un proyecto exitoso solo se alcanzará cuando los apliquemos como un sistema. Entonces, déjame explicarte lo que quiero decir.
Primero, quiero prepararnos un poco antes de ingresar al sistema. Lo primero que me doy cuenta es que no existe una lucha real entre personas y procesos o personas y sistemas. Los necesitamos a ambos. La “Casa de Lean”, independientemente de la versión que utilice, normalmente aparecerá con las personas de un lado y los procesos o sistemas del otro.
El truco no consiste en enfrentar a estos dos, sino en equilibrarlos.
Como puede ver en este boceto, si el sistema de ejecución del proyecto está subdesarrollado, supondrá una carga indeseable para las personas que participan en el proyecto.
Si el proyecto o la empresa tiene sistemas demasiado desarrollados y opresivos que sobrecargan a la gente, también desplazará la carga y perjudicará a la gente.
Pero si tienes un equilibrio entre ambos, tendrás resultados notables. Entonces, la pregunta es la siguiente: ¿cómo podemos desarrollar e implementar un sistema de ejecución de proyectos que proporcione resultados notables? Me alegro que hayas preguntado….
Implementemos Lean como sistema.
Lean como sistema
Veamos primero una analogía. Piense en un sistema HVAC. ¿Qué pasa si el condensador se apaga? ¿Qué pasa si se corta el cableado de los controles? ¿Qué pasa si abres todas las puertas y dejas entrar todo el aire exterior de una vez? ¿Qué pasa si el termostato se estropea? ¿Qué le sucede al sistema si suceden estas cosas? Se cae por completo o al menos funciona de manera subóptima. ¡Un proyecto de construcción es igual! Todos los componentes deben funcionar bien, o el proyecto fracasará, o al menos no funcionará de manera óptima.
Entonces, déjame presentarte el sistema que uso. Quiero reconocer que existen permutaciones de esto y variaciones en la forma en que se aplica cada componente, pero déjenme ser claro: nunca he visto un proyecto notablemente ejecutado sin cada componente. Haré una pausa ahora para definir qué es un proyecto notablemente ejecutado:
Hay muchos que dicen: “Termino trabajos todo el tiempo sin Lean. ¿Por qué debería cambiar? La respuesta es que una entrega Lean o mucha buena suerte es la única forma de lograr todos los indicadores clave de rendimiento como se muestra arriba. Por lo tanto, debes tener los conceptos básicos de este sistema al momento de entregar un proyecto. Yo lo llamo el “Sistema Integrado de Control de Producción”. Integrado porque debemos tener un equipo integrado para gestionarlo. Control de Producción porque impulsa el flujo en el campo y la producción a nivel de capataz y trabajador. Y Sistema porque, nuevamente, funciona como un sistema. Y en caso de que alguien esté mirando mi boceto simplificado pensando: "Oye, eso es mucho". Aquí está mi respuesta: construir algo con una fuerza laboral móvil, en su mayoría construida con palos, en una economía de escasez y pánico, con nuevos equipos, sin consistencia y en duras condiciones físicas es así de complejo. Simplemente es lo que es. La construcción es un campo complejo.
Tómese un minuto para leer todos los puntos del gráfico a continuación. Y tenga en cuenta las flechas. El diseño del proyecto, los componentes del sistema de ejecución del proyecto, el sistema Last Planner, el sistema de producción Takt y todos los demás esfuerzos están diseñados para brindar eficiencia de flujo a los capataces. Es importante tener en cuenta esto porque la mayoría de las organizaciones dividirán sus departamentos en silos, lo que significa que los líderes de departamento solo se centrarán y optimizarán su departamento y ralentizarán el flujo de información, capacitación y suministros necesarios a los capataces. Ésa es la teoría clásica de la gestión. La teoría de la gestión ajustada optimizará todos los departamentos de una empresa para proporcionar valor a las personas que trabajan en el campo y que añaden valor directamente al cliente.
Vamos a empezar. Y recuerde que esto es sólo una descripción general. Este no es un curso de capacitación detallado ni un libro sobre el tema. Estamos detallando todo este sistema en el segundo libro Elevating Construction Superintendents que se publicará próximamente.
Diseño de proyecto:
Todo proyecto gana con diseño y preconstrucción. Como escribió Sun Tzu en el inmortal libro El arte de la guerra : “Los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra, mientras que los guerreros derrotados van primero a la guerra y luego buscan ganar”. Al menos el 60% del éxito de un proyecto se decide en el diseño y la preconstrucción; algunos dirían que es más. Conceptos como Lean design, Scrum en diseño, IPD, CBA, TVD y prácticas sólidas como:
La pronta creación de un plan Takt a nivel macro,
Participación temprana de los socios comerciales,
Planificación temprana de adquisiciones,
Desarrollo del plan del proyecto antes de llegar a un acuerdo principal, y
Organizar una revisión de riesgos y un encuentro de miradas nuevas antes de comenzar a construir.
Todos son clave para un esfuerzo adecuado de diseño y preparación del proyecto. Entonces, todo comienza con el diseño y la preconstrucción. Y es clave para el sistema. Si no diseñamos y planificamos adecuadamente un proyecto, o si el propietario utiliza un método de entrega de contrato de diseño, oferta y construcción, el sistema fallará y perjudicará al equipo del proyecto. Como mínimo, el proyecto no se entregará de manera óptima.
El equipo:
El segundo foco en este sistema es la creación del equipo. Ningún proyecto puede funcionar correctamente a menos que construyamos el equipo del proyecto, ganemos a la fuerza laboral y les brindemos condiciones extraordinarias. Y debemos incorporar a las personas de una manera que capture sus corazones y mentes. Pero, si hacemos esto, y deberíamos hacerlo, los capataces tendrán el apoyo adecuado y las personas adecuadas para su cuadrilla.
El plan:
El tercer enfoque de esta publicación de blog es el desarrollo del plan. Cada capataz del proyecto con su equipo necesita un plan adecuado del que formaron parte y con el que se han comprometido. Aquí es donde es crucial involucrar a los Last Planners y crear un plan visual y colaborativo. Una vez que ese plan de equipo esté implementado, debemos contratar a todos y gestionar consistentemente los riesgos y oportunidades relacionados con ese plan. Por favor, no se deje engañar por el pensamiento común sobre este tema: debe adquirir los comportamientos que desee. Debes comprar el cronograma y sistema Lean que desees. Tiene que estar en el contrato y tiene que gestionarse.
La cadena de suministros:
El cuarto enfoque de esta publicación de blog es la coordinación, adquisición y entrega de materiales, recursos e información para un proyecto. Me encanta el dicho: "Si puedes conseguirlo aquí, podemos construirlo". Esas palabras suenan a verdad. Nuestras adquisiciones deben gestionarse adecuadamente, ser muy visibles y estar en línea con un cronograma predecible y fluido para que estén listas para los últimos planificadores en el corto intervalo.
La cultura del proyecto:
El quinto foco del sistema, pero no el quinto en orden de secuencia, es la cultura del proyecto. ¿Cuáles son las Condiciones de Satisfacción? ¿Qué mentalidad tiene el equipo en torno a aspectos como la seguridad, la calidad y el trabajo en equipo? ¿El equipo está comprometido con una entrega Lean de manera integrada? ¿Y el equipo tiene la capacidad de mantener esa cultura? Todas estas son preguntas que todo proyecto puede plantearse para crear y mantener su cultura, que en pocas palabras, es la definición y existencia de creencias y comportamientos comúnmente aceptados que son aceptados por el grupo social. Como dijo una vez Peter Drucker: “La cultura se comerá la estrategia en el desayuno”. Debemos tener una cultura Lean en nuestro proyecto para implementar herramientas Lean y cuidar a las personas de manera Lean.
Capacitación:
El sexto objetivo del sistema es la formación de todos los presentes en el lugar. No podemos esperar el 100% de las personas y sólo formarles el 1%. Se necesita formación a todos los niveles durante todo el proyecto, y yo diría que a diario. Los proyectos que planifiquen esto lograrán los objetivos de este sistema.
El último sistema de planificación:
Todos esos componentes se unen en el proceso, los entregables, las reuniones y los elementos visuales del Last Planner System. Es decir, esta información debe reunirse y discutirse con los Últimos Planificadores de una manera colaborativa donde pueda ocurrir un verdadero trabajo en equipo con las personas que están en el terreno.
El Sistema de Producción Takt®:
Todos los procesos coordinados, entregas, esfuerzos, trabajo, preparación e hitos que se coordinen con Last Planners en sus reuniones y visuales deben alinearse con el ritmo y flujo del proyecto. Lo que significa que todos los esfuerzos no pueden ocurrir simplemente por conjeturas, por casualidad o lo antes posible. Todos se coordinan en un flujo que respeta a los socios comerciales, permite la producción y acorta la duración general de los proyectos. Esto sólo puede suceder con el Sistema de Producción Takt. Los esfuerzos del Last Planner System se desperdician si solo conduce a lotes, presiones, conjeturas, fechas de adquisición desalineadas y falta de flujo. Last Planner y Takt siempre van juntos.
Y finalmente, si bien entre el 60% y el 70% de todas las personas en el sitio de un proyecto respetarán los sistemas y la cultura del proyecto por su propia naturaleza, siempre será necesario que existan sistemas de rendición de cuentas para garantizar que la cultura y el sistema se estén implementando.
Entonces, implementemos Lean como un sistema y pensemos en ello como un sistema. ¿De qué sirve una cultura Lean sin las condiciones del proyecto Lean? ¿De qué sirve un registro de adquisiciones si el cronograma siempre cambia? ¿De qué sirve un plan de extracción si un plazo de entrega de materiales de 9 meses no se ajusta a él? ¿De qué sirve el compromiso si es imposible? Entiendes mi punto. Cada componente depende de otro. Lean se aplica como un sistema.
ACERCA DEL AUTOR.
Jason Schroeder es ex director de proyectos y operaciones de campo. Ha trabajado como líder de construcción durante 23 años en puestos que van desde ingeniero de campo hasta superintendente de proyectos, superintendente general y director de operaciones de campo. Es el propietario y formador principal de Elevate Construction, una empresa centrada en elevar la construcción en todo el mundo proporcionando conocimientos, soluciones y formación. Su misión es crear respeto en el campo, a través de líderes capacitados, que en definitiva preserve y proteja a las familias en la construcción. Es el creador del Field Engineer Boot Camp y del Superintendent Boot Camp, que son cursos de inmersión que capacitan al liderazgo de campo. Presenta el Elevate Construction Podcast, un blog a través de elevateconstructionist.com, y capacita, asesora y asesora en todo el mundo.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®