Lean en una empresa de gestión de activos
- Areli Alvarez Arteaga
- 8 mar
- 5 Min. de lectura
ESTUDIO DE CASO – La historia de mejora en la empresa de gestión de activos con sede en China Hengbaishi es un gran recordatorio de la universalidad de los principios Lean.
Palabras: Yin Yaqi
¿Puede un enfoque como Lean, derivado de la fabricación, aplicarse con éxito en el sector financiero? La historia de Shenzhen Qianhai Hengbaishi Asset Management Co., Ltd. (Hengbaishi) nos ofrece un rotundo "sí". A través de la experiencia práctica, hemos visto que Lean mejora significativamente nuestra eficiencia y la satisfacción del cliente. Permítanme contarles cómo.
LOS DESAFÍOS QUE ENFRENTAMOS
El sector financiero está en constante cambio y está lleno de incógnitas e incertidumbres, tanto en la demanda de los clientes como en el entorno del mercado. En Hengbaishi, ayudamos a los clientes a lograr la asignación y apreciación de activos bajo riesgos controlables. Nuestros servicios incluyen recomendaciones profesionales de asignación de activos, planes personalizados según las necesidades del cliente y ajustes a estos planes en función de las fluctuaciones del mercado.
Sin embargo, recientemente nos enfrentamos a desafíos cada vez mayores. Por un lado, la inteligencia artificial comenzó a alterar los servicios financieros tradicionales al ofrecer soluciones personalizadas a través de algoritmos, lo que afectó las ventas de productos estandarizados. Por otro lado, las regulaciones más estrictas y las estructuras de activos cambiantes en China complicaron aún más las operaciones.
LO QUE NOS TRAJO LEAN
Anteriormente, operábamos como una firma financiera tradicional. Los problemas a menudo tardaban en resolverse. Por ejemplo, los cambios en las demandas de los clientes solían demorarse una semana antes de llegar a los gerentes de ventas. Los planes de asignación de activos se creaban desde nuestra perspectiva, pero cuando se presentaban a los clientes, con frecuencia solicitaban cambios que retrasaban la implementación. A nivel interno, la insatisfacción del equipo con las evaluaciones de desempeño conducía a ajustes en cada trimestre.
Cuando adoptamos los principios lean, empezamos a centrarnos en minimizar los desperdicios y maximizar el valor para el cliente. Las herramientas lean, como el trabajo estandarizado y el mapeo del flujo de valor, nos guiaron hacia la mejora. En cuatro años, logramos resultados notables y en este artículo me gustaría compartir tres ejemplos que se destacan.
EJEMPLO 1: ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE MARKETING
En el pasado, el marketing seguía un enfoque tradicional. En las reuniones matinales se revisaban los planes de trabajo, en las vespertinas se resumían los avances diarios y en las semanales se coordinaban los esfuerzos interdepartamentales. La transferencia de información, en particular entre los gerentes de producto y de ventas, era ineficiente (la comunicación solía ser verbal), lo que generaba pérdida de tiempo y prioridades desalineadas. Las reuniones solían consumir un tiempo valioso que podría emplearse mejor visitando a los clientes.
Al implementar herramientas lean, simplificamos el proceso de marketing en nueve pasos estandarizados, cada uno con un nombre específico y una tabla correspondiente para documentar el progreso. Por ejemplo, en el Paso 1A, los gerentes de ventas registran información del cliente, como preferencias de inversión y tolerancia al riesgo, mientras que en el Paso 2B, los gerentes de producto diseñan planes de asignación de activos personalizados basados en esta información estandarizada.
La automatización y la claridad eliminaron las reuniones excesivas, lo que redujo el desperdicio. Nuestro equipo, que originalmente tenía ocho miembros que administraban $60 millones en activos, ahora tiene solo tres socios que manejan de manera eficiente $120 millones. Además, el tiempo que antes se dedicaba a las reuniones ahora se dedica a las visitas a los clientes, lo que mejora significativamente las relaciones.
EJEMPLO 2: MEJORA DE LAS ACTIVIDADES DEL CENTRO DE MIEMBROS
En colaboración con el departamento de diseño de actividades y el equipo de ventas, nuestro centro de miembros organiza actividades para fomentar relaciones más sólidas con los clientes. Anteriormente, los objetivos de las actividades priorizaban las necesidades del equipo de ventas, lo que generaba una mala colaboración entre departamentos y una baja satisfacción del cliente (menos del 50 %). Los clientes insatisfechos incluso se iban debido a eventos mal organizados.
Reestructuramos este proceso en torno a dos principios: crear valor para los clientes y reducir las tareas repetitivas. Las actividades se dividieron en módulos estandarizados (por ejemplo, temas, selección de lugares, materiales), que se almacenaron en una biblioteca de planes de actividades para facilitar su recuperación y uso. Estos módulos se ajustan constantemente en función de los comentarios de los clientes.
Los resultados de esta mejora fueron transformadores: la colaboración mejoró entre departamentos y la satisfacción del cliente con las actividades aumentó en un 45% (las calificaciones positivas superan constantemente el 90%).
EJEMPLO 3: DESARROLLO DE PRODUCTOS LEAN PARA PLANES DE ASIGNACIÓN DE ACTIVOS
Los planes de asignación de activos solían enfrentar demoras y retrabajos debido a una falta de alineación de objetivos: los clientes buscaban fondos educativos estables para sus hijos y nuestros modelos internos priorizaban los altos rendimientos. Un curso de Desarrollo de productos Lean dirigido por el profesor Yu-Hsiu Hung, al que asistimos el año pasado en junio, nos inspiró a centrarnos en las necesidades de los clientes e involucrar a los gerentes de ventas en el diseño del plan.
Este cambio también produjo mejoras espectaculares. El tiempo de entrega de los planes se redujo de 5 horas a 2,5 horas; la frecuencia de repetición del trabajo se redujo de 4 veces por plan a 0,7; y la satisfacción del cliente aumentó del 73% al 92%.
EL IMPACTO HUMANO DE LEAN
La gestión Lean tiene que ver tanto con el cambio cultural como con la eficiencia operativa. Al principio, algunos empleados se mostraban escépticos. Mi ejemplo favorito es el de nuestro ingeniero de sistemas Huang Shipeng, responsable del mantenimiento de los sistemas OA y CRM. Solía dudar de que la gestión Lean tuviera alguna relevancia para su trabajo, pero con el tiempo, a medida que la comunicación estandarizada le facilitaba el trabajo, él también adoptó herramientas Lean como la estandarización de procesos y el análisis del flujo de valor. ¡Fue conmovedor verlo!
En Hengbaishi, Lean no solo transformó los procesos, sino también las mentalidades. Nuestros empleados se han vuelto más organizados, colaborativos y comprometidos con la mejora continua.
RESULTADOS OBTENIDOS
La implementación de Lean en Hengbaishi ha producido resultados excepcionales, que incluyen:
• El tamaño del equipo de ventas se redujo de 8 a 3 y se duplicaron los activos gestionados.
• El tiempo de entrega del plan de asignación de activos se redujo en un 40%.
• La pérdida de clientes se redujo en un 75%.
• Los comentarios positivos sobre las actividades de los clientes aumentaron del 45% al 90%.
Nuestro recorrido demuestra que los principios de fabricación pueden revolucionar el sector financiero, impulsando la eficiencia, la satisfacción y el éxito a largo plazo. Pero hay un problema: la metodología lean no es solo para gerentes, es para todos y fomenta una cultura de mejora continua.
ACERCA DEL AUTOR.
Yin Yaqi es director ejecutivo de Shenzhen Qianhai Hengbaishi Asset Management Co. en China
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®