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Lean se trata de proporcionar valor


Las implementaciones Lean exitosas tienen como objetivo principal

una sola cosa: la creación y entrega de valor para el cliente.

 

No hay duda de que un contratista que haya implementado efectivamente los principios y métodos Lean tendrá costos más bajos que uno que no lo haya hecho. Por otro lado, es probable que fracasen las organizaciones que ven la “reducción de costos” como el objetivo principal de sus iniciativas Lean.

Implementar una iniciativa Lean exitosa requiere una inversión significativa; y si la organización está buscando recortes rápidos en los costos, no realizará las inversiones necesarias. Las implementaciones Lean exitosas tienen como objetivo principal una sola cosa: la creación y entrega de valor para el cliente.


El entrenador de Lean Construction, Brian Winningham , lo dice de esta manera:
He llegado a creer que la reducción o eliminación de desechos es una mala meta. es reactivo Si su enfoque está en la creación de valor, los desechos se cuidarán solos. Ahora está tomando medidas proactivas. Es una distinción sutil pero que mejorará tu vida al enfocarte en lo positivo (valor) en lugar de lo negativo (desperdicio). 

Es lo mismo en ambos mundos, la construcción y la fabricación. El coautor Ron Jacques ha trabajado durante décadas en la fabricación. Recientemente se le preguntó si la reducción de costos era el objetivo principal de cualquier iniciativa Lean. La persona que planteó la pregunta indicó que su propia alta dirección hacía hincapié en la reducción de costes.

Ron respondió que los clientes no siempre le dan una alta prioridad al costo. Más bien, están más interesados ​​en obtener valor por lo que pagan. De hecho, los clientes pueden estar dispuestos a pagar una prima por el valor que reciben. Lean se trata de descubrir formas de aumentar ese valor para el cliente. Los practicantes de Lean hacen esto al hacer que el flujo de material, información y productos sea más fluido y rápido.


Un claro ejemplo de Valor Hace años, Ron trabajaba para el fabricante de lentes ópticos. Su empresa prestaba servicios a ópticos y laboratorios ópticos locales más pequeños. Los ópticos y los laboratorios no querían competir con los grandes proveedores porque no podían competir en precio. El empleador de Ron sabía que el valor que brindaba a sus clientes era un servicio personalizado y confiable, un tiempo de respuesta rápido en los pedidos y precios razonables, en ese orden.

Los pedidos realizados por los clientes de la costa este antes de las 4:00 p. m. se enviaron a tiempo para su recepción a las 10:00 a. m. del día siguiente. Esos clientes preguntaron si podían hacer sus pedidos más tarde ese mismo día (hasta las 7 p. m.) y recibirlos incluso antes al día siguiente. Sus técnicos comenzaron a trabajar a las 7 am; tenerlos inactivos hasta las 10 am no era eficiente.

Muchos proveedores considerarían que esta demanda está por encima de lo que deberían esperar. Los transportistas habituales del fabricante de lentes, UPS y FedEx, no pudieron cumplir con una demanda como esa debido a sus sistemas centralizados de clasificación y redistribución.

Ron y su equipo se desafiaron a sí mismos para desarrollar un proceso de cumplimiento de pedidos que pudiera satisfacer las demandas de sus clientes sin ser demasiado costoso.

El equipo encontró un servicio de mensajería privado que operaba a lo largo de la costa este y cubría el 90 % de la clientela de la costa este de la compañía. Este servicio de mensajería recogería hasta las 8 p. m. ¡Sus furgonetas iban a Nueva Jersey, donde clasificaban los pedidos y hacían el "cross-dock" en un estacionamiento! El servicio de mensajería podría llegar a todos los clientes del fabricante de lentes a las 6:00 a. m. de la mañana siguiente, justo a tiempo para sus inicios a las 7 a. m.

Debido al valor agregado, los clientes estaban felices de pagar una prima para recibir sus productos antes del comienzo del turno. Los clientes del fabricante de lentes vieron aumentar sus propios ingresos debido a un mayor rendimiento y una mejor entrega a tiempo a sus pacientes. Sus costos operativos disminuyeron a medida que utilizaron a sus empleados de manera más eficiente. Fue una victoria tanto para el fabricante de lentes como para sus clientes.


El punto Algunos podrían preguntar: “No está claro si se eliminaron los desechos. No se eliminaron costos; de hecho, los costos pueden haber aumentado si el nuevo mensajero cobra más por su servicio. ¿Cómo es este un buen ejemplo de 'Lean'?”

La premisa de la pregunta es incorrecta. La atención a la "reducción de costos" hace que los gerentes piensen que Lean se enfoca en deshacerse de algo que daña a la organización. La misma nomenclatura “Lean” connota “reducir” o “deshacerse de”. Es nuestra opinión que Lean ha sido malinterpretado en este país. Lean se trata de mejorar el flujo de valor para el cliente.

Cualquier cosa que obtenga más valor para el cliente o que obtenga valor para el cliente más rápidamente es "Lean", incluso si el costo no se reduce. (Como muestra este ejemplo, cuando los fabricantes trabajan con sus clientes para identificar lo que valoran, pueden aumentar sus precios).

Los gerentes de Smart Lean no preguntan cómo Lean puede ayudarlos a reducir costos. (Eso generalmente será un subproducto, un resultado feliz). Preguntan cómo Lean puede ayudarlos a entregar más valor a los clientes más rápido.

 


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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