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Liderando una revolución de la calidad



Entrevista: Hace unas semanas, nuestro editor se reunió con el veterano de Toyota, Sadao Nomura. En esta sesión de preguntas y respuestas, analiza la mejora de la calidad y el compromiso del liderazgo.

Roberto Priolo: Sr. Nomura, gracias por su tiempo. ¿Puedes contarnos brevemente sobre tu increíble carrera?

Sadao Nomura: Por supuesto. Estuve con Toyota por un total de 37 años. Pasé los primeros 17 años en Toyota Motor Sales y otros 20 años en Toyota Motor Corporation (TMC). Durante mi tiempo en TMC, brindé apoyo kaizen a Toyota Indonesia, Toyota Australia y Toyota Sudáfrica. Después de dejar Toyota en 2002, fui presidente de Technol Eight, un proveedor de repuestos para TMC. En 2006, me invitaron a unirme a Toyota Material Handling como asesor principal. Mi función era liderar las actividades de mejora de la calidad. Estuve en TMHC durante 10 años.


RP: A lo largo de su carrera, ha trabajado tanto en el lado del fabricante de automóviles como del de proveedores. ¿Qué puede decirnos sobre el enfoque de Toyota para apoyar a sus proveedores ?


SN: Toyota organiza talleres especiales para sus proveedores, con el objetivo de involucrarlos hasta que comprendan completamente el Sistema de Producción Toyota. La compañía también invita a representantes de proveedores a participar en las operaciones en una fábrica de Toyota para que puedan comprender completamente el trabajo desde la perspectiva del cliente. De esta manera, pueden experimentar el trabajo de primera mano y ver cómo su propio trabajo impacta a su cliente.


RP: Según tu experiencia, ¿qué hace que la formación sea exitosa?

SN: Un instructor debe enseñar y entrenar con pasión y esforzarse siempre por crear una buena relación personal con el alumno. También creo que es importante que las personas aprendan en el trabajo ( los dojos son clave para esto) y comprendan los problemas que pueden surgir de sus errores. Esto aumenta su sentido de responsabilidad. También es fundamental que un instructor supervise a sus alumnos hasta que dominen el trabajo.


RP: ¿Puede contarnos más sobre su trabajo para mejorar la calidad en Toyota Material Handling?

SN: En mi opinión, el kaizen de calidad es la forma más sencilla de acercarse a Lean. Sin embargo, se requiere un profundo compromiso por parte de los altos directivos para enseñar y guiar continuamente a sus empleados hasta que se sientan seguros de su capacidad para producir un producto libre de defectos. Es un esfuerzo constante, algo que he hecho durante 10 años; por ejemplo, emitiendo 300 A3 "Nomura" para enseñar y guiar a todas las plantas de Toyota Material Handling. Esto dio sus frutos, ya que en todas las empresas que administré durante esta década logramos reducir los defectos de calidad en más del 90%. (La sana competencia entre diferentes áreas de la organización en todo el mundo jugó un papel importante).

Me tomó un tiempo llegar allí: en el primer año, mi enfoque fue dar retroalimentación inmediata a los líderes de equipo responsables de un defecto y utilizar un sistema visual para hacer evidentes los problemas, pero eso no funcionó. La gente estaba muy ocupada y no podía seguir mis enseñanzas. Así que reorienté mis esfuerzos hacia los fundamentos del Estilo Toyota y lo que llamé la actividad de Calidad Dantotsu . Dantotsu significa hacer kaizen de manera consistente, constante y completa hasta que el problema desaparezca para siempre. Para mí, una contramedida sólo es realmente una contramedida cuando el defecto nunca se repite.


RP: Según tu experiencia, ¿cuál es la mejor manera de retener el talento?

SN: ¡ Tienes que desafiar constantemente a la gente! Bríndeles la oportunidad de usar sus habilidades de diferentes maneras y, una vez que progresen, presénteles otro desafío. Es fundamental no mantener a las personas en la misma posición durante demasiado tiempo. Envíalos a una nueva área o dales una nueva posición. Para mí fue lo mismo: como joven ingeniero, tuve el desafío de trabajar en una variedad de cosas y aprendí mucho en el proceso. Sólo saberlo no es nada. ¡Deberías hacer!


RP: No todos los días tenemos la oportunidad de hablar con un veterano de Toyota como usted. ¿Podrías compartir algunas ideas sobre lo que ha hecho que Toyota sea tan increíblemente exitoso?

SN: Desde que empezó a producir automóviles en 1935, Toyota ha competido con General Motors, Ford y Chrysler. En ese momento, esto era casi imposible para un fabricante de automóviles con bajos volúmenes (cuando me uní en 1965, Toyota producía 500.000 automóviles al año) y mala calidad. En las décadas comprendidas entre los años 1950 y 1980, Toyota entendió que sólo podría competir con los Tres Grandes en precio, reduciendo el desperdicio y, por tanto, los costos. Ser rentable fue el problema que llevó a Ohno a crear el Sistema de Producción Toyota.

Esta lucha obligó a Toyota a ser creativa, a encontrar formas de reducir costos, mejorar la calidad y crecer. En la década de 1980, la empresa ganó confianza en la calidad de sus automóviles y en su capacidad para enfrentarse a los fabricantes de automóviles estadounidenses. Fue entonces cuando se expandió al extranjero: se lanzó la empresa conjunta NUMMI y se abrió la fábrica en Kentucky. Los altos directivos e ingenieros de Toyota visitaron las fábricas de la competencia, analizaron cuidadosamente su estado actual y encontraron una gran cantidad de lodo (residuos). Esto le dio a la empresa el impulso de confianza que necesitaba para dar el salto.


 

ACERCA DEL AUTOR.


Sadao Nomura

veterano de Toyota que trabajó para la empresa durante 37 años antes de dirigir con éxito un proveedor de repuestos y liderar los esfuerzos de calidad en Toyota Material Handling.


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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