Un profesor de arte y pintura me dijo una vez que para dibujar un árbol, no se dibuja el contorno del árbol y las hojas, se dibujan los espacios vacíos entre ellos.
Para desarrollar los rasgos de un buen líder, es útil comprender los rasgos de uno ineficaz, uno malo o, peor aún, uno destructivo. De modo que quizás deberían hacerse aquí algunos comentarios breves sobre el lado destructivo del poder y la autoridad. A veces, un mal líder le enseñará a uno tanto, o a veces más, que un buen líder.
Cuando era mucho más joven, un gran mentor en construcción dijo una vez palabras como 'tus éxitos no me impresionan, solo me dicen que aprendiste de tus errores anteriores'. Las experiencias valiosas en nuestras vidas son nuestros fracasos, no nuestros éxitos, porque esos son los orígenes de las lecciones que crecemos y aprendemos. Tu éxito ahora solo me demuestra que aprendiste, y eso es lo importante '.
No hay falla, no hay "reparación". Solo hay oportunidades para aprender y mejorar. Estoy agradecido por cada oportunidad de aprendizaje que he tenido y sigo teniendo.
Ofrezco los siguientes pensamientos para su consideración cuando se contrastan con algunos de los comportamientos sugeridos anteriormente, como practicar la empatía y hacer lo correcto porque es lo correcto.
“El poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente. Los grandes hombres son casi siempre malos, incluso cuando ejercen influencia y no autoridad: más aún cuando superas la tendencia o la certeza de la corrupción por la autoridad ”.Lord Acton, John EE Dalberg, en una carta al arzobispo Mandell Creighton en 1887
El experimento de la prisión de Stanford , familiar para muchos, ético o científicamente correcto o no, proporcionó una visión aleccionadora de los aspectos de la psicología humana y los efectos del potencial poder corruptor de la autoridad. - "La conclusión de Zimbardo fue que no somos tan inherentemente" malvados ", sino que cometeremos actos atroces si los sistemas que los habilitan o los alientan nos animan a hacerlo". Estudio de obediencia de Milgram: los experimentos de Milgram, quizás no tan familiares como el experimento de Stanford anterior, demostraron que cualquiera podía ser capaz de torturar cuando obedecía a una autoridad.
En un estudio de 2014por UC-Berkeley, los investigadores definieron el orgullo auténtico como "relacionado con una autoestima saludable y basado en logros y comportamientos sociales positivos", mientras que el orgullo arrogante estaba "relacionado con el exceso de confianza y correlacionado con la agresión, la hostilidad y las malas habilidades interpersonales". "Hubo una alta correlación entre el poder percibido y los trastornos del estado de ánimo como la depresión, el trastorno bipolar y la ansiedad". (Psicología y psicoterapia: teoría, investigación y práctica, volumen 88, número 4, diciembre de 2015)
Hay muchas descripciones y tanta información disponible que contrasta las diferencias entre los líderes que entregan y los líderes que destruyen, el llamado liderazgo 'bueno' y el liderazgo 'malo', las diferencias entre un jefe y un líder (los jefes empujan desde atrás. Los líderes dirigen desde el frente y con el ejemplo, y el tirón de práctica) que animo a todos a explorar las diferencias a medida que tengan la oportunidad y a aumentar la curva de aprendizaje.
“Los grandes líderes creen que trabajan para su equipo. Los líderes promedio creen que su equipo trabaja para ellos ”. Alexander Den HeijerAl igual que en el ciclo Solicitud / Promesa de las cadenas de suministro y producción Lean, los roles de cualquier individuo o empresa en particular cambian dependiendo de dónde nos encontremos en un momento de producción determinado en la cadena o proceso. En un momento del proceso, el Contratista General puede ser el Proveedor o Promotor del Propietario como Cliente o Solicitante, y en otro momento del proceso el Contratista General es el Solicitante de un Socio Comercial o Proveedor, quien a su vez es el Promotor responde a una solicitud realizada por la entidad que se encuentra por encima de ellos en la cadena. Y así sucesivamente en la línea del proceso o cadena de suministro.
Ilustraciones del programa AGC-LCEP Unidad 5 La cadena de suministro ajustada © AGC of America
Nuestros roles como líderes cambian de manera similar dependiendo del momento en el que nos encontremos en la cadena líder / miembro del equipo. En un momento podemos ser el Líder de una parte de un proceso y en otros podemos estar respondiendo como un miembro del Equipo de desempeño a un Líder por encima de nosotros. Tracey Richardson, una líder de pensamiento en Lean que pasó muchos años aprendiendo de Toyota tiene un gran gráfico titulado "Áreas de enfoque por nivel de liderazgo" que ilustra algunas de las responsabilidades y diferencias en los campos de influencia y la interrelación de los diversos roles de la Líder Ejecutivo Senior al Gerente al Supervisor al Propietario del Proceso Primario, y puede extenderse cada vez más hacia arriba o hacia abajo en la línea hasta su Líder, al Aprendiz de Recién Aprendizaje y más allá.
Mi punto aquí es que las mismas reglas de participación descritas anteriormente en este artículo deben aplicarse tanto hacia arriba como hacia abajo en la línea de liderazgo. No solo se aplican a los socios del Equipo que podemos estar liderando, sino que las mismas reglas de empatía, comprensión, conexión y todos los puntos cubiertos deben extenderse y aplicarse en la cadena a aquellos que supervisan el liderazgo, incluso si pensamos que el liderazgo es defectuoso, ineficaz o peor. Para ayudar a ilustrar este punto aún más, aquí hay otro breve video de Simon Sinek, que aborda este mismo tema, titulado “Cómo cambiar a nuestros líderes”. Por favor, eche un vistazo.
Al practicar sus consejos, descubriremos que aprendemos y crecemos nosotros mismos, superamos más de nuestras propias limitaciones, pasaremos de una mentalidad interna a una mentalidad externa, de una mentalidad fija a una de crecimiento, al mismo tiempo que mejoramos nuestras propias habilidades. crecer, cambiar, mejorar continuamente y convertirnos en mejores líderes y miembros del equipo.
Así que ahora, devolveré las "Nuevas Normas" con la esperanza de que sean aún más claras y relevantes que cuando se introdujeron en la Parte 1 como parte de las "Nuevas Reglas de Compromiso" necesarias para tener éxito en el nuevo Paradigma de Liderazgo. Este breve artículo pretende destacar:
"Las nuevas reglas del compromiso":
1. Manténgase comprometido
2. Diga su verdad
3. Experimentar la incomodidad (digo no solo experimentar la incomodidad, sino aprender a inclinarnos hacia la incomodidad, es donde aprendemos a un ritmo más alto).
4. Esperar y aceptar la falta de cierre
5. Escuchar la comprensión
6. No arreglar
7. Tomar riesgos
Para terminar, me gustaría decir primero
Nunca dejes de aprender: siempre déjate llevar por el "ardor, la lujuria, el deseo de saber".Y, finalmente, parafraseando el cierre dado en el clip de David Marquet al que hice referencia al comienzo de la Parte 1:
“Renunciar al control y crear líderes. ¡No a través de los hechos y actos que harás, sino avanzar y lograr la Grandeza estableciendo un entorno en el que todos los que te rodean alcancen la Grandeza! ¡Ve y sé Grande! "De "Greatness" de David Marquet basado en su libro "Turn the Ship Around"
ACERCA DEL AUTOR.
El fundador de Project Leadership and Delivery con más de 40 años de experiencia en Construcción Industrial, Comercial y Residencial. Especial énfasis en Lean Construction y entrega de proyectos colaborativos, equipos, mejores prácticas de liderazgo y gestión, implementación de cambios. Instructor aprobado por LCI, Instructor certificado - AGC-LCEP; Miembro - Comité Directivo del Foro de Construcción Lean de AGC. Sigue siendo un apasionado de la construcción, la mejora de nuestra industria y, por lo tanto, nuestra sociedad. El objetivo es crear entornos industriales más seguros: física, mental, emocional y financieramente.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®