¿Qué significa ser un líder valiente?
Un líder valiente es aquel que no solo toma acciones que inculcan una base de confianza, sino que co-crea una comunidad donde el bienestar de las personas que trabajan allí es el núcleo de la excelencia en el lugar de trabajo. El líder cuyas acciones se centran específicamente en los resultados finales puede perder de vista aspectos clave de una cultura laboral saludable y próspera.
Cuando examinamos tanto la excelencia en el lugar de trabajo como las fallas en el lugar de trabajo, encontramos una ocurrencia común. Se fomenta el trabajo excelente en un entorno de liderazgo compartido, conexión personal y cuidado mutuo. Las tres de estas cualidades se pueden cultivar. Cuando no lo son, vemos averías. Tal cultivo requiere coraje porque requiere que las personas trabajen en contra de las normas imperantes con respecto a lo que significa tener éxito en el trabajo.
Se pueden encontrar ejemplos de cuán arraigadas se han vuelto estas normas en artículos bien intencionados, como uno publicado por la American Management Association en 2019 . El artículo comienza con la premisa de que "el resultado final gobierna el negocio". A pesar de una recomendación para crear una atmósfera de equipo, el artículo proporciona en gran medida consejos que se centran en el desempeño individual. Cuando miramos empresas verdaderamente exitosas, encontramos que el propósito de la salud financiera es permitir un impacto positivo para un grupo específico de personas. Encontramos que la conexión personal, el liderazgo compartido y el cuidado mutuo son mucho más importantes que los logros individuales.
Cuando las organizaciones están estructuradas para fomentar el desempeño individual, las recompensas van a las personas en posiciones para ser reconocidas como de alto desempeño sin tener en cuenta la importancia de la red de otras personas que las apoyan. Las personas compiten dentro de las organizaciones por puestos por intereses que incluyen compensación, ascensos y privilegios. Estas dinámicas nos aíslan, obstaculizando la confianza, la comunicación abierta y el desempeño.
En términos Lean, nuestras organizaciones están optimizando solo partes de un sistema a expensas de todo el sistema. Si queremos optimizar en toda la organización, debemos aceptar la necesidad humana de tener un lugar seguro en el que las personas formen parte de un equipo y experimenten el crecimiento personal, animándose unos a otros y compartiendo la responsabilidad de su trabajo.
Más allá de tener un lugar seguro para trabajar, los seres humanos necesitan saber que tienen un impacto a través de su trabajo y son valorados por sus colegas. Sin ser valorados por los demás, nos aislamos, como si cada uno trabajara en su propia isla. Este aislamiento va en contra de nuestra naturaleza social con efectos fisiológicos nocivos, y el daño se manifiesta en muchas industrias en altas tasas de agotamiento. En la construcción contribuye a altas tasas de suicidio en comparación con otras ocupaciones.
El aislamiento en el trabajo también afecta nuestro nivel de compromiso con los demás en el equipo del proyecto. Sabemos por las extensas estadísticas de encuestas compiladas por Gallup que los equipos altamente comprometidos son un 18% más productivos, experimentan un 64% menos de accidentes, producen un 41% menos de defectos y experimentan un 43% menos de rotación de empleados que los equipos comprometidos promedio. Está claro que el costo de no tener un equipo de proyecto basado en el liderazgo compartido, la conexión personal y el cuidado mutuo es caro tanto en términos humanos como económicos.
Se necesita coraje para pasar del pensamiento básico hacia un verdadero énfasis en la excelencia en el lugar de trabajo. Cuando Paul O'Neill anunció al comienzo de su mandato como director ejecutivo de Alcoa que la empresa se centraría intensamente en hacer de Alcoa una empresa libre de lesiones, alarmó, si no totalmente, confundió a los inversores. Siguieron órdenes de venta sobre las acciones de la empresa. O'Neill tenía que haber sabido que esa sería la reacción, por lo que su valor para enfatizar la seguridad como el único problema que abordaría la empresa es un marcado contraste con la forma en que la mayoría de los directores ejecutivos ven su papel. Su valentía no solo evitó lesiones y salvó vidas; creó una base de confianza con sus empleados. También aumentó los ingresos de la empresa en cinco veces y el valor de mercado de la empresa en nueve veces.
Liderazgo compartido y construcción ajustada
Debemos reconocer que Lean Construction ha tenido un entendimiento implícito de la importancia del liderazgo compartido desde sus inicios. Greg Howell, quien junto con Glenn Ballard fue una fuerza principal en la invención de Lean Construction, a menudo contaba una historia sobre sus experiencias en Tailandia con el Equipo 1112 del Batallón de Construcción Naval (Seabee). Greg tenía un comandante que traía la unidad para un sesión de planificación. Antes de que comenzara la sesión, el comandante les indicó a todos que se quitaran la insignia de rango y la colocaran en un cuenco en el centro de la mesa. El mensaje fue claro. Todos los presentes en esa reunión tenían el derecho y la responsabilidad de hablar abiertamente sobre todas las ideas que contribuyan al plan. La planificación fue un esfuerzo de liderazgo compartido.
Esa lección se trasladó al desarrollo del Last Planner System® y a que Greg continuara enseñando a la gente lo que significaba ser un equipo de alto rendimiento. Los equipos que han tenido éxito están conectados, comparten el liderazgo del trabajo y encarnan la guía de Greg que los equipos de proyecto lideran desde el borde de su proyecto, dónde y cuándo se está llevando a cabo el trabajo de construcción del edificio.
Llamada a la acción
Con la salvedad de que cultivar una cultura de equipo altamente productiva es mucho trabajo y la promesa de que el trabajo bien vale su esfuerzo, aquí hay tres pasos que puede seguir para comenzar.
Primero, comience a practicar para comprenderse mejor a sí mismo. Todos tenemos cualidades positivas que han sido suprimidas a medida que desarrollamos las otras capacidades que necesitábamos para relacionarnos con los demás en entornos menos productivos. Pregunte a tres personas cercanas a usted, tal vez un compañero de vida y dos colegas, cómo se presenta en una situación estresante y en un momento de necesidad. Pídales que le digan qué cualidades aporta a esas situaciones. Por ejemplo, ¿es usted un "hacedor" y está tomando medidas para cambiar la situación? O quizás un 'protector', asegurándose de que los demás estén a salvo. Hay muchas posibilidades. ¿Hay dos o tres respuestas que se destacan como formas fundamentales en las que usted contribuye naturalmente a los demás oa una situación?
En segundo lugar, piense en las ocasiones en que las personas han tenido un impacto positivo en su día, por algo que dijeron o hicieron. ¿Cómo te hizo sentir eso? Busque oportunidades para decir y hacer cosas que tengan un impacto en el día de alguien. Esto puede tomar la forma de una simple nota de agradecimiento o reconocimiento. Lo simple es la clave aquí. Observe cómo incluso el gesto más pequeño tiene el poder de desatar la energía creativa de ambos.
En tercer lugar, comience a hablar con otros miembros de su equipo sobre cómo se puede hacer un cambio hacia una cultura de liderazgo compartido en su equipo de proyecto actual. Como se veria eso? Discutir las oportunidades y posibilidades que surgirían, tanto de forma inmediata como para el futuro del equipo y nuevos proyectos.
FUENTES: https://leanconstructionblog.com/Courageous-Leadership-for-Highly-Productive-Team-Cultures.html
ACERCA DEL AUTOR
El entrenamiento de Tom como miembro de RisingTerrain LLC equipa a los equipos empresariales y de proyectos para magnificar su impacto a través de niveles más altos de desempeño. Su enfoque es ayudar a los miembros del equipo a conectar las aspiraciones personales con el propósito del equipo, cultivar una cultura de liderazgo compartido y desarrollar nuevas capacidades para obtener resultados máximos; todo alineado con un impacto aspiracional significativo para el equipo. Esta alineación es fundamental para cultivar el estado de ánimo de ambición necesario para mantener el rigor que requieren las prácticas lean.
El trabajo de Joanna se centra en la moral y la productividad del equipo en el lugar de trabajo. A través de Trabajos no convencionales, capacita a los equipos de liderazgo para definir y potenciar las culturas de su empresa. Su enfoque es conectar a las personas con la misión de su empresa, permitiéndoles experimentar una mayor satisfacción a través del pensamiento consciente y la contribución diaria. Joanna entrena y facilita el cambio de marca de propósito completo, desde la visión hasta la ejecución, para organizaciones en todo Estados Unidos. Comenzó su viaje lean en 2016 y rápidamente comenzó a explorar nuevas perspectivas con el deseo de ayudar a los equipos a comprender mejor cómo liderar transformaciones lean.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®