top of page

Lista de verificación de observación de reuniones diarias del equipo de Lean de 10 pasos


Su reunión diaria del equipo debe ser observada periódicamente por una parte neutral para identificar qué está funcionando y qué no mediante el uso de esta lista de verificación de 10 elementos.

 

Lista de verificación diaria de reuniones en equipo

Es una buena práctica observar periódicamente las reuniones diarias de su equipo para identificar qué está funcionando bien y qué no, para que puedan continuar mejorando y agregar más valor a sus proyectos. Estas observaciones pueden ser realizadas por un líder de operaciones, otro superintendente de proyecto o alguien independiente del proyecto que pueda brindar una nueva visión y perspectiva. Pero, ¿Qué debe buscar para determinar dónde están las fortalezas y debilidades del equipo? Lea la lista a continuación y califique la reunión de su equipo de proyecto en las siguientes preguntas.


1. ¿Cómo es la asistencia?

En nuestros proyectos de construcción, implementamos una versión visual de The Last Planner System® para usar como nuestras juntas de reunión diarias. Estos tableros incluyen planificación anticipada , gestión de restricciones , plan de porcentaje completo y más. A medida que los oficios comienzan a ingresar al tráiler, miro nuestro tablero de anticipación de tres semanas para asegurarme de que los socios comerciales que tienen trabajo crítico mostrado en el tablero estén presentes en la sala, porque si incluso un capataz comercial clave / último Falta el planificador, el valor del grupo puede disminuir considerablemente. Si la asistencia es deficiente, busque la causa raíz .

Reunión diaria del equipo


2. ¿Todos se llaman por su nombre de pila?

Cuando comienza la reunión diaria del equipo, miro para ver si los capataces del equipo del proyecto hacen contacto visual con los demás mientras hablan, y escucho para averiguar si conocen y usan los nombres de las personas. Usted no quiere que nadie en su equipo le pida a un capataz que revise su flujo de trabajo y lo llame por el nombre de su empresa o que use apodos genéricos como "chispeante" y "doblador de hojalata". Para obtener el máximo valor en el grupo, se debe construir la cultura de confianza y colaboración, y eso comienza con aprender y usar el nombre de alguien. Si los capataces están sonriendo y bromeando, es una buena señal.

3. ¿Está preparado el equipo del proyecto?

La reunión no será eficiente ni efectiva si nadie está preparado. Pregúntese: ¿están el superintendente y otros miembros del equipo del proyecto a tiempo y listos para que comience la reunión? ¿Se ha actualizado y publicado un cronograma de seis semanas donde sea visible para los capataces de comercio? ¿Se muestran paneles visuales (es decir, planos de planta debajo del laminado) y se actualizan las fases? Durante la reunión, ¿el equipo del proyecto está haciendo preguntas relevantes y tomando notas o rastreando visualmente las limitaciones mientras los oficios describen problemas o preocupaciones?

4. ¿Están comprometidos los socios comerciales?

Todos deberían participar en la conversación. Preste atención para asegurarse de que todos los capataces de los socios comerciales hablaron en la reunión y pregúntese si estaban concentrados, haciendo preguntas y describiendo claramente las limitaciones. Si ve a un capataz comercial mirando su teléfono, sin hacer contacto visual cuando habla o respondiendo preguntas en oraciones recortadas con pocas palabras, hay mucho margen de mejora. Trate de pasar tiempo antes o después de la reunión con ese capataz para ayudarlos a comprender que esta reunión se trata de ellos y cuanto más puedan ofrecer a los demás, más sacarán de ella.

5. ¿El superintendente está presentando o facilitando?

Presentar es 80% decir, 20% escuchar; Facilitar es 20% decir, 80% escuchar . El papel del superintendente en una reunión eficaz es permitir que los socios comerciales discutan en qué están trabajando, dónde están trabajando, qué limitaciones se encuentran en su camino y si están al día con los compromisos que están documentados en el Plan de trabajo semanal. . Los facilitadores fuertes hacen las preguntas correctas para extraer lo que es crítico y empujar al equipo a asumir compromisos confiables.

6. ¿El equipo sigue el rumbo o se distrae con información innecesaria?

Sin intención y disciplina, es fácil que la discusión se desvíe y divague. Si esto sucede mientras observa, busque a los miembros del grupo que muestren los comportamientos y las herramientas necesarias para volver a encarrilar las cosas. ELMO es un acrónimo que significa Enough, Let's Move On, y en nuestros proyectos es común ver un muñeco Elmo desgarrado por alguien que no se apega al tema en la reunión. Es una forma divertida de romper la tensión de interrumpir a alguien y hacerle saber que lo que tiene que decir es importante, pero no involucra a todo el equipo. Una vez que se ha llamado a ELMO, el tema que se está discutiendo debe colocarse en "el estacionamiento", que es una pizarra que mantiene los problemas fuera del tema enumerados en un solo lugar para que se puedan abordar después de la reunión. Si observa reuniones de grupo de más de 20 minutos,


ELMO - Basta, sigamos adelante

7. ¿Se utilizan las herramientas de comunicación visual?

Las herramientas de comunicación visual de su equipo no son útiles si no se utilizan. Por ejemplo, colocamos planos de planta y elevaciones bajo laminado en nuestros proyectos. A cada capataz comercial se le asigna un color de marcador de borrado en seco diferente, y lo usan en la reunión diaria para marcar los planos de planta y comunicar visualmente todas las actividades planificadas con todos los oficios de construcción en el lugar de trabajo. Cuando un oficio describe su trabajo, el superintendente debería decir "muéstrame" para que el oficio use el tablero visual. Tome nota de las herramientas de comunicación visual que están presentes y asegúrese de que se incorporen en la discusión y la planificación del trabajo del equipo.

8. ¿Se están capturando las limitaciones?

Las restricciones deben identificarse durante el curso normal de la conversación en sus reuniones diarias. Qué tan diligente y reflexivo sea para capturar y organizar estas limitaciones determinará su éxito en aliviar estas limitaciones para sus socios comerciales. El uso de un tablero visual ayudará con esto. Busque a su equipo de proyecto para anotar las limitaciones a medida que las operaciones las plantean, pero no se detenga allí. También deben capturar la ubicación, la persona responsable de eliminar la restricción y un marco de tiempo para su eliminación. Cuanto más disciplinen al equipo sobre esto, mejores resultados obtendrás.

Junta de administración de restricciones de grupo diario del equipo


9. ¿Cómo se abordan las fallas en las actividades?

En la reunión del viernes, cada último planificador debería poder responder si el trabajo al que se comprometieron en el plan de trabajo semanal está completo. Si la respuesta es no , es importante que el equipo sepa por qué no se cumplió el compromiso, porque no se puede corregir la variación de manera eficaz si no se identifica la causa raíz . Algunas causas raíz predeterminadas. Los compromisos incumplidos incluyen el clima, la mano de obra, la maquinaria, el diseño, la preparación, los materiales y la programación deficiente. Cada compromiso no cumplido debe ir acompañado de un correo electrónico, una llamada telefónica o ambos. Por ejemplo, si el trabajo se retrasa porque no se devolvió un envío y ahora falta material, entonces la causa principal es el diseño. Un seguimiento sería una llamada al equipo de diseño junto con un correo electrónico para intentar resolver el problema. Si no se abordan las causas fundamentales de las fallas, el flujo del proyecto seguirá siendo un problema y los últimos planificadores perderán la confianza.

10. ¿Terminó la reunión a tiempo?

Los capataces del proyecto están ocupados, tienen mucho que hacer en el campo y su tiempo es valioso. Si asisten a lo que se supone que es una reunión de 15 a 20 minutos y dura una hora, lo más probable es que no asistan a la próxima. Es muy valioso comenzar y terminar su reunión a tiempo. Fomenta la productividad, da una buena primera impresión y demuestra que valora el tiempo de sus asistentes. Al hacer cumplir continuamente las restricciones de tiempo prometidas, está demostrando cumplimiento en el cumplimiento de su palabra.


Observar las reuniones diarias en sus proyectos y buscar estas 10 cosas que sus equipos de proyectos lo ayudarán a ayudarlos a mejorar continuamente, avanzar en su viaje con Lean y agregar más valor a sus proyectos. Si tiene otros pasos para compartir, agregue a la conversación en los comentarios a continuación.


 

ACERCA DEL AUTOR



Keyan Zandy es un practicante, entusiasta y defensor de Lean desde hace mucho tiempo. Como director de operaciones de Skiles Group, tiene un enfoque dual en el servicio al cliente y en el fomento de una cultura empresarial progresiva. En última instancia, es el responsable de la supervisión de las operaciones diarias de la empresa y de garantizar que sus procesos Lean se mejoren continuamente y se practiquen de manera constante. Es coautor de The Lean Builder: A Builder's Guide to Applying Lean Tools in the Field, que simplifica y articula claramente los beneficios de siete conceptos Lean primarios, y los entrega en un campo altamente identificable, de aplicación inmediata. -de manera amistosa. Keyan también se desempeña como director ejecutivo de Smart Safety, una galardonada herramienta de comunicación de gestión de crisis y respuesta a emergencias.


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

357 visualizaciones

Entradas Recientes

Ver todo

Kommentare


  • Facebook
  • Twitter
  • YouTube
bottom of page