Lo que aprendí haciendo coaching en el gemba virtual


Mi vida laboral habitual con el LEI siempre me pone en camino para visitar el gemba de varias organizaciones. Sin embargo, la pandemia me ha hecho quedar en casa, como probablemente a muchos de ustedes. Esta distancia del gemba me ha dado la oportunidad de reflexionar sobre cómo ejercer mi papel de coach virtualmente y, a un nivel más profundo, el verdadero valor y propósito del genchi gembutsu. Reflexiono sobre muchas de las cosas que Akio Toyoda, CEO de Toyota Motor Corporation, compartió en una reciente reunión con los accionistas de Toyota (John Shook y Jeff Liker escribieron un excelente artículo sobre esto).

Como parte de mis responsabilidades actuales en el LEI, apoyo a una compañía de software que quiere construir sus centros de datos más rápido, y eso significa eliminar muchos desperdicios del proceso. Pasamos tiempo en San Antonio, Chicago y Phoenix estudiando el posicionamiento de las terminaciones eléctricas, la instalación de hardware para los servidores actuales y otras áreas. Mi papel como coach ha sido desarrollarlos para observar y mejorar este trabajo.

Entonces Covid-19 interrumpió este proceso, y tuve que repensar cómo enseñar a alguien con el que ya no puedo estar en el campo.

Durante los últimos dos meses, hemos continuado nuestro coach en el gema de forma virtual. Muchos miembros del equipo siguen trabajando en persona, personas valientes que trabajan en primera línea y agregan valor cada día (también vemos a otros colaboradores esenciales en los mercados, nuestras instituciones sanitarias o parando para recoger nuestra basura).

Sin embargo, al no poder estar en el lugar, hemos diseñado un plan de estudios y materiales relacionados que pueden ayudarlos sin que yo tenga que estar allá con ellos. Miren un ejemplo de la estructura que estamos usando para enseñar sobre las observaciones y el trabajo estandarizado:


Observaciones de trabajo:


1. Características de trabajo y contenido.

  • 3Ms y el valor, el desperdicio y el trabajo incidental.

2. Construyendo la rutina de trabajo y el estudio del tiempo.

  • Trabajo anormal, periódico y cíclico.

  • Secuencia de trabajo.

3. División del trabajo.

4. Instrucciones de trabajo.


Trabajo estandarizado:


1. Introducción al trabajo estandarizado.

2. Aplicación del trabajo estandarizado en la construcción.

Para cada uno de estos ciclos, repetimos un proceso básico en cinco pasos, como sigue:

1. Introduciendo el concepto y su propósito. En este caso, ¿cómo y por qué observamos el trabajo de esta manera?

2. Mostrar un video de alguien trabajando. Usamos un ejemplo de fabricación incluso con nuestro público que es de la construcción porque la industria no es importante al principio – estamos enseñando conceptos.

3. Pida a los participantes que proporcionen información estructurada sobre el vídeo. ¿Qué vieron?

4. Pídeles que vayan y observen su área/lugar de trabajo, filmen y anoten los puntos clave de observación que vieron.

5. Traigan sus observaciones para que las revisemos con nosotros, sus entrenadores.

Es una estructura directa que incorpora la enseñanza, el autoaprendizaje y el entrenamiento estructurado.


Compartiendo lo que he aprendido


Al verme obligado a rediseñar la forma en que hago el coach, me di cuenta de que no sólo puedo hacer el trabajo de forma virtual, sino que hacerlo así, a veces puede ser más eficaz. Cuando hago el coach cara a cara, las personas suelen depender de que yo llegue a su puerta antes de que comience el aprendizaje. Esta dependencia inhibe su aprendizaje.

Además, mi experiencia me hace pensar que los comentarios de Toyoda en la reunión de accionistas tenían por objeto explicar lo que aprendió al replantearse la práctica del genchi gembutsu, que tiene que ver tanto con el desarrollo humano como con la búsqueda de los desperdicios en el proceso observado. Si estás familiarizado con Toyota, sabes que el desarrollo de las personas es fundamental para su filosofía de liderazgo.

Genchi gembutsu no es un término fácil de traducir del japonés al inglés (o al español), pero fundamentalmente significa “en el acto con cosas reales”. En Toyota, trabajé para Teruyuki Minoura, un ex CEO de Toyota Norteamérica y un estudiante de Taiichi Ohno, el fundador del Sistema de Producción Toyota (STP). Minoura me dijo en un momento dado que el concepto de genchi genbutsu representa la verdadera singularidad de Toyota como empresa y la contribución de STP al mundo. Una declaración ambiciosa.

Pregunté “¿por qué?”. Dijo francamente que muchas empresas se adhieren a otros aspectos del Modelo Toyota, como el “respeto” y el “trabajo en equipo”, por lo que Toyota no puede asumir estos aspectos como elementos culturales únicos. Por lo tanto, Toyota hace que el respeto y el trabajo en equipo cobren vida a través de la idea de “el piso de fábrica primero” – que la persona en la primera línea es la que añade valor, por lo que deberíamos usar genchi genbutsu para entender ese valor.

Por supuesto, Minoura aprendió esto de Ohno, que se hizo famoso por su Círculo de Ohno, en muchos sentidos, la incorporación original de genchi genbutsu.

¡Qué genio era Ohno! Es una cosa tan simple – dibujar un círculo en el piso de la fábrica y decirle a alguien que se quede dentro y observe el trabajo. ¿Por qué lo hizo Ohno (su propósito) y por qué fue efectivo? He tenido esta experiencia muchas veces durante mi carrera, especialmente cuando trabajé en el Centro de Apoyo al Sistema de Producción de Toyota (TSSC), donde introdujimos la práctica y ayudamos a cambiar el gemba de muchas empresas.

El Círculo de Ohno es una herramienta para el desarrollo de la gente, pura y simple. La idea básica es observar al operador y comprender los retos del trabajo. Pero es mucho más que eso. Mis jefes (basados en lo que aprendieron de Ohno) me pidieron que me quedara aquí y observara la operación. No recibí “instrucciones” sobre cómo observar, cuánto tiempo observar o qué debería tratar de averiguar.

Cuando mi mentor regresaba después de unas horas de observar a solas, me preguntaba qué había visto. Compartí con él, y me dijo: “Sigue mirando. Eso fue todo. Así que, permanecer en el Círculo de Ohno se convirtió en un método no sólo para completar una tarea, sino para abrir mi mente al valor del trabajo y a los muchos desafíos que los miembros del equipo enfrentaban todo el tiempo. La idea central es que este aprendizaje viene a través de la observación paciente, enfocada y reflexiva. Muy Zen en muchos sentidos.

Así que ese parece ser el punto de Toyoda: si estás dentro de Toyota o aprendiendo Lean en algún otro lugar, todos caemos en los patrones de sólo hacer el movimiento – practicamos genchi gembutsu porque Lean nos dice que lo hagamos. Pero para aprender de una práctica Lean, necesitamos entender claramente el propósito de lo que estamos haciendo. En la reunión, Toyoda recordaba a todos la necesidad de aclarar ese propósito. No estaba diciendo que iba a parar… o que deberíamos parar de ir al gemba.

Ahora, volvamos a mi nueva forma de co-hacer en la compañía de software. Al causar una distancia forzada, la pandemia me recordó el propósito del genchi genbutsu y de muchas maneras me ayudó a elevar mi enfoque del coach. Lo más importante es que aprendí que está bien – tal vez incluso mejor – es que la gente que le hago coach se quede en un círculo sola para estudiar el trabajo. De eso, como Toyoda y otros líderes Lean nos enseñaron y siguen recordándonos, aprendieron mucho.

Hay un famoso proverbio chino: “De las profundidades de la desgracia viene la felicidad”. Espero que la crisis actual pueda hacer que todos veamos más claramente la labor de creación de valor y apreciemos su importancia.


FUENTES. LEI

https://institutolean.co/lo-que-aprendi-haciendo-coaching-en-el-gemba-virtual/

AUTOR: Mark Reich


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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