Si alguna vez te ha quitado el sueño una fuente de desperdicio particularmente frustrante en tu organización, no eres el único.
Algunas formas de desperdicio son más fáciles de eliminar, otras son tan difíciles que empiezan a difuminar la línea entre “desafiante” y “enfurecedor”. Hoy presentamos a tres experimentados profesionales Lean con los tipos de desperdicio más frustrantes que han encontrado, además de sus consejos favoritos para eliminarlos.
Angela O'Hara (Facilitadora Senior de Lean, Scripps Health)
En la atención sanitaria, el “exceso de procesamiento” parece ser el tipo de desperdicio más difícil de eliminar, en parte porque es difícil que quienes lo hacen se identifiquen a sí mismos. La dirección, enfermería, farmacéuticos, médicos- no importa; ninguno entra en este campo con la intención de realizar acciones que no sean valiosas para el paciente al que se ha comprometido a ayudar a curar.
Y, sin embargo, nuestros procesos están plagados de actividades que, desde la perspectiva de una única función, pueden parecer un avance para el paciente, pero que, vistas desde otro prisma, pueden considerarse un desperdicio. (Algunos ejemplos de sobreprocesamiento podrían incluir múltiples lugares para documentar, formularios redundantes, preguntas repetitivas, etc.).
Desde el principio, en Scripps Health reconocimos la necesidad de crear ” supervisores de los desperdicios” cuando intentábamos mejorar los procesos para aumentar el flujo, pero etiquetar a alguien como tal es sólo el primer paso para aprender a ver. Utilizamos una estrategia que Jeff Bezos, de Amazon, empleó para mantener al cliente como prioridad en las reuniones de gestión. Llevó una silla vacía a la mesa de conferencias como representación física del cliente, cuyas necesidades debían ser el centro de atención constante.
En un reciente evento de cuatro días en uno de nuestros hospitales, optamos por llenar la silla vacía con un antiguo paciente que actuará como miembro del equipo de mejora encargado de acortar el proceso de “alta a domicilio”.
Este antiguo paciente fue decisivo para ayudar al equipo a reconocer la contribución involuntaria que estaban haciendo para retrasar su salida a casa, el único lugar en el que quería estar después de una aterradora e inesperada estancia de urgencia en el hospital.
En primer lugar, pedimos al paciente que ayudará al equipo a definir el “valor” (mejorar, abandonar el hospital, estar bien preparado y formado para el siguiente nivel de atención). A continuación, tras trazar el largo y complicado proceso actual y realizar numerosas observaciones en el gemba, utilizamos su clara definición para calificar cada paso como valor añadido o desperdicio. Como es comprensible, los miembros del equipo asistencial defendieron en un primer momento que sus pasos añadían valor, pero cuando se compararon con la sencilla y contundente definición expresada directamente por el paciente al que se comprometían a servir, las defensas desaparecieron. En un proceso que constaba de 133 pasos, los miembros del equipo determinaron por sí mismos que el 59% eran desperdicios.
Este reconocimiento se convirtió en la inspiración para diseñar un proceso intencionado y centrado que aportará casi todo el valor añadido desde la perspectiva del paciente. Desaparecieron acciones como la duplicación de consultas al paciente para obtener información sobre su regreso a casa, un exceso de procesos esenciales. En su lugar, el equipo centralizó las comunicaciones para que todo el mundo tuviera acceso a los datos más recientes proporcionados por el paciente. Pero lo más importante es que el ejercicio de trabajar directamente con el paciente y analizar sus acciones junto a él -mirando a través de su lente- cambió su forma de pensar y su punto de vista. Al final de la semana, teníamos todo un equipo de supervisores de los desperdicios.
Ken Eakin (Asesor Principal, Excelencia Operativa, Export Development Canada)
Como empresa de servicios financieros, lo que “producimos” son básicamente datos, decisiones y conocimientos, almacenados en cerebros humanos y sistemas de información. Si fueran al gemba de mi oficina y se quedaran en un lugar fijo, como hizo Taiichi Ohno, verían a las personas sentadas en sus mesas mirando monitores y pulsando teclados.
O en salas de reuniones, hablando. No veríamos ningún producto acabado a la espera de ser enviado ni un exceso de inventario acumulándose. Así que la fuente de desperdicios más frustrante en mi campo de trabajo -tomando prestadas las palabras de Shigeo Shingo- es el desperdicio que no podemos ver.
Aunque la “invisibilidad” del flujo de trabajo no es una forma clásica de desperdicio, está en la raíz de nuestras largas jornadas laborales y nuestra falta crónica de capacidad. Cuanto más ocupados estamos, más “cabizbajos” nos volvemos, centrándonos en lo que tenemos que hacer ahora mismo para terminar nuestro trabajo más rápido. Esto hace que no nos demos cuenta de cómo nuestro trabajo afecta a los demás. Les echamos el trabajo encima sin pensar demasiado en cómo esto puede estar creando cuellos de botella sistémicos y exceso de trabajo en toda la empresa.
¿Qué hacemos al respecto? Casi todos los equipos de mi oficina utilizan alguna forma de gestión visual para hacer un seguimiento de su trabajo, y los más productivos de ellos gestionan y ajustan estrechamente el volumen, la duración y la secuenciación de su trabajo a diario (el enfoque Personal Kanban de Jim Benson es una herramienta sencilla pero eficaz para entornos de oficina). Unos pocos equipos han implantado rigurosos sistemas de trabajo estándar, formación cruzada y trabajo compartido, con aumentos de capacidad realmente impresionantes. Un liderazgo perseverante y paciente ha sido crucial para que todo esto ocurriera.
Como la mayoría de las empresas, estamos organizados estructuralmente en silos verticales, pero nuestros clientes experimentan el valor horizontalmente. A medida que avancemos en nuestra trayectoria Lean, nuestro próximo gran reto consistirá en ampliar las mejoras que hemos conseguido a nivel de equipo a los flujos de valor de toda la empresa. Y todo empezará por ver claramente el trabajo y los desperdicios.
John McCullough (Director de Operaciones, Crayola)
He descubierto que el mayor nivel de frustración se debe a la espera, concretamente cuando se trata de problemas difíciles. Cuando se identifica un problema que sería difícil o imposible que el identificador trabajara por sí mismo o con su equipo, y debe esperar hasta que el problema sea comunicado, resuelto y, con suerte, trabajado por otra persona, es fácil que sobrevenga la frustración.
Los problemas difíciles para los cuales las personas no están facultadas o no son capaces de trabajar son los más frustrantes, porque hacen que las personas se sientan impotentes. Mientras esperan con esperanza, a veces incluso sólo una respuesta de “sí/no”, pueden empezar a sentirse víctimas. A veces se centran tanto en esos problemas que pasan por alto los muchos problemas en los que pueden trabajar.
Creo que la mejor manera de evitarlo es capacitar a las personas ampliando sus competencias y dándoles libertad/autoridad para reducir o eliminar problemas que antes eran “intocables”. También soy consciente de que a menudo hay obstáculos que impiden hacerlo realidad. Lo siguiente mejor, que también es más fácil de aplicar, es contar con procesos de comunicación, escalonamiento y toma de decisiones que sean rápidos, específicos, normalizados y ejecutados con rigor. También es importante que, cuando los problemas sean realmente demasiado grandes para que el identificador trabaje en ellos, redirijamos a esa persona hacia problemas en los que sí pueda trabajar.
ACERCA DEL AUTOR. By: Lean Enterprise Institute
Autor: John McCullough y Ángela O’Hara
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®