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Mejorar el trabajo de primera línea en la construcción

EL GRUPO DE TRABAJO DE CONSTRUCCIÓN LEAN DE LGN

ARTÍCULO – ¿Cuál es la clave para mejorar el trabajo de construcción de primera línea? Nuestros formadores de construcción eficiente reúnen su experiencia para arrojar luz sobre el tema.

Lean se introdujo en la construcción casi al mismo tiempo que en la fabricación. Y, sin embargo, décadas después de su aparición, la industria de la construcción continúa rezagada en métricas clave, como la seguridad y la productividad.


¿Porqué es eso? A lo largo de los años, se han introducido importantes herramientas y métodos en el sector (por ejemplo, Last Planner System), aportando mayor estabilidad a los proyectos de construcción. Desafortunadamente, no se ha prestado suficiente atención al estudio y mejora del trabajo de primera línea que agrega valor.


Una razón detrás de esto podría ser la forma en que está estructurada la industria misma: en la mayoría de los proyectos de construcción, el trabajo real no lo realiza el contratista general sino los subcontratistas. Los contratistas generales planifican, coordinan y diseñan, pero no participan físicamente en la construcción real del edificio. Como no están haciendo el trabajo, parecen haber perdido la capacidad de mejorarlo. Al dejar los medios y métodos enteramente en sus manos, los subcontratistas suelen adquirir mucha más experiencia que los contratistas generales en la realización del trabajo diario y son más difíciles de coordinar. Se crea una desconexión entre las partes que ha llegado a representar uno de los problemas más comunes en la industria.

Para abordar esta situación, debemos centrarnos en lo siguiente:

  • Apoyar a los propietarios en el desarrollo de contratos en los que se requiere Lean como estrategia de proyecto y reunir al propietario, al contratista general y a los subcontratistas para compartir la responsabilidad del trabajo.

  • Ayude a los propietarios a aprender cómo comprender y evaluar las capacidades lean reales de los contratistas generales.

  • Ayude a los contratistas generales a comprender que una transformación Lean requiere abordar las cinco dimensiones del Marco de Transformación Lean (pasar de un enfoque orientado a herramientas a un enfoque orientado a la cultura).

  • Poner en el centro de la construcción lean la mejora del trabajo creador de valor mediante la participación de los trabajadores de primera línea.

CATEGORIZAR ADECUADAMENTE LA OBRA

Antes de discutir cómo mejorar el trabajo de primera línea, creemos que es útil dedicar algunas palabras sobre cómo debería categorizarse y estudiarse. Descubrimos que, en Lean, el enfoque del estudio del trabajo se puede dividir en algo que llamamos las "3C del trabajo". Tradicionalmente, las empresas del sector de la construcción no han estudiado la obra utilizando este marco, pero aquellas que sí lo hacen encuentran un gran valor en él.


Primero, nos fijamos en las “Características” de la obra. Mientras el miembro del equipo realiza el trabajo, ¿experimenta una sobrecarga? ¿Es el trabajo difícil de realizar físicamente? ¿Hay desperdicio en el trabajo de la persona? ¿Hay desniveles (en un momento están bastante ocupados y en otro no tanto)? En Lean Thinking, normalmente nos referimos a las 3 M: Muri, Muda, Mura. La razón por la que nos centramos primero en las características del trabajo es que la industria de la construcción tradicionalmente ha mirado de reojo la sobrecarga: es una creencia común que el trabajo en la construcción debe ser duro.

La segunda C se refiere al “Contenido” del trabajo. Como pensadores Lean, todos estamos familiarizados con esto. ¿Es trabajo inútil, incidental o de valor agregado? Golpear el clavo con el martillo es un valor agregado, balancear el martillo es incidental y caminar buscando el martillo es un desperdicio.


La C final son las “Categorías” de trabajo. En este caso, queremos entender cuál es el trabajo cíclico del miembro del equipo (como clavar un clavo o instalar un trozo de pared de yeso), cuál es su trabajo periódico (como ir a recoger suministros) y qué es anormal en su trabajo ( tareas que causan un problema y las sacan de su ciclo).

Al categorizar el trabajo de esta manera, podemos crear un flujo de trabajo, haciendo que el trabajo sea consistente, repetible y fluido. Este es el primer paso para mejorar el trabajo.


MEJORAR EL TRABAJO CREADOR DE VALOR

El trabajo en la construcción generalmente se organiza en torno a “hacer el trabajo” para cumplir con el cronograma, con muy poca consideración por la seguridad y la calidad. Siempre que ocurre un problema, la “solución” que se implementa es simplemente aumentar la mano de obra, agregar horas extras, usar más equipo o cambiar las especificaciones de trabajo.


Si queremos transformar la industria de la construcción, debemos encontrar una manera de desafiar este enfoque y demostrar que es exactamente lo contrario: hacer el trabajo más fácil, reducir el trabajo duro (en todas sus formas) y aumentar la seguridad y la calidad”. “bien a la primera” que podremos ver las mejoras en productividad y tiempo de entrega que estamos buscando. A medida que seamos más productivos, por supuesto también podremos reducir la duración de nuestros proyectos.


La empresa constructora brasileña Habiarte, por ejemplo, pudo aprovechar el poder del Lean Thinking para lograr la estabilidad básica necesaria para establecer un trabajo estandarizado y, por lo tanto, un marco de mejora. Esto permitió a la empresa aumentar la productividad de sus proyectos entre un 15 y un 30% y eliminar desviaciones de costes y tiempos. Como resultado, Habiarte ahora puede completar proyectos dentro del presupuesto y en menos tiempo (en promedio, un 6% más rápido que antes). La estandarización pasó a formar parte de la cultura de la empresa: hoy, 30 días antes del inicio de cada operación, la empresa crea un trabajo estándar en el que participan el equipo de obra y los subcontratistas.


¿Necesitamos involucrar a la gente para mejorar el trabajo, o mejoramos el trabajo para involucrar a la gente? La respuesta a la pregunta del huevo y la gallina se encuentra en la forma en que funciona la mejora basada en Gemba. Reunir repetidamente a personas del propietario, contratista general y subcontratistas en el sitio para observar y mejorar el trabajo activa un proceso que desarrolla el compromiso y al mismo tiempo permite mejoras adicionales. Compromiso y mejora son, en este sentido, las dos caras de una misma moneda.

A veces, el proceso de mejora parte de una pregunta muy sencilla que podemos hacer a los trabajadores: “¿Qué podemos hacer para mejorar su día?” Crear un entorno en el que los trabajadores puedan compartir sus experiencias y los problemas que ven es un poderoso facilitador del cambio. A partir de ahí, creemos que el proceso de mejora del trabajo debe estar estandarizado y contener los siguientes puntos clave:

  • Ve al gemba, observa el trabajo, estudia el proyecto.

  • Como contratista general, asegúrese de involucrar al propietario, los subcontratistas y el equipo de seguridad.

  • Obtenga el apoyo de la gente explicándoles que mejorar el trabajo de primera línea es clave para su propio éxito, no sólo el del proyecto.

  • Incluir el control de calidad en cualquier método de trabajo.

  • Organice medidas de control para que los trabajadores de primera línea puedan realizar los controles y los problemas (desviaciones) puedan visualizarse y discutirse directamente en el sitio.

  • Enseñe y utilice la resolución sencilla de problemas directamente en el sitio para solucionar problemas y mejorar los estándares.

EL PAPEL DEL LIDERAZGO

Poner en marcha la mejora del trabajo de primera línea comienza con la gestión. Los líderes deben desarrollar su capacidad para permitir este proceso y centrarse en tres aspectos principales.


Primero, deberían modelar comportamientos. Las personas a menudo se enorgullecen de trabajar duro en lugar de realizar un trabajo que agregue valor, y esa mentalidad tiene que cambiar: debemos esforzarnos por lograr un trabajo más fácil, más seguro y de calidad a la primera. Una vez que las personas de primera línea entienden que este es el objetivo principal de una transformación Lean, están dispuestas a contribuir. Sin embargo, para que eso suceda, los gerentes deben estar en el gemba, actuando como líderes servidores y observando cuidadosamente el trabajo.


En segundo lugar, el coaching debe realizarse en el gemba, donde ocurre el problema. Mostrar respeto, un principio central del Lean Thinking, significa salir y hablar con la gente, escuchar sus problemas, desafiarlos a profundizar siempre en su análisis del trabajo para encontrar soluciones cada vez mejores y brindarles el apoyo. necesitan seguir los estándares de trabajo que se han creado. En otras palabras, utilizar el coaching para mostrar respeto por un lado y ayudar a las personas a desarrollar sus habilidades de resolución de problemas por el otro.


Por último, los directivos deben fomentar el uso de A3 Thinking en el sitio. Involucrar a la gerencia en el trabajo de mejora puede ser un desafío (es difícil cambiar hábitos profundamente arraigados), pero su orientación puede ser extremadamente útil, especialmente cuando se trata de ejercicios complejos de resolución de problemas. El Instituto Lean Management de España ha capacitado a varios gerentes y los ha guiado a través del Pensamiento A3 con excelentes resultados: el siguiente A3 muestra cómo una empresa constructora pudo reducir los problemas de calidad del concreto (grietas superficiales) en un asombroso 95%.

EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS ES CRUCIAL

Antes de iniciar cualquier actividad de mejora, debemos asegurarnos de que las personas reciban el conocimiento y las herramientas que necesitarán para hacerlo con éxito. Por este motivo, la formación y el desarrollo de las personas representan un paso que una empresa constructora no puede saltarse si quiere crear un contexto en el que puedan tomar forma nuevos comportamientos.


Se debe educar a los trabajadores para que comprendan el pensamiento Lean, cómo se aplica a la construcción y cómo puede conducir a la creación de una cultura diferente. También hay que enseñarles a reconocer y eliminar los desperdicios que existen en el proceso y el estándar que hay que seguir para mejorar el trabajo en el gemba (mejorar no es sólo cuestión de voluntad, sino también de método).


Mejorar el trabajo consiste en crear estándares y conocimientos prácticos para la organización. En este sentido, los directivos deben promover el desarrollo de matrices de habilidades para comprender qué competencias la empresa considera importantes y mapear su presencia y desarrollo real dentro de la empresa. El objetivo de cualquier iniciativa de formación debe ser crear una base de conocimientos compartida que respalde el proceso de mejora en toda la empresa.


MEJORAR CÓMO SE REALIZA EL TRABAJO

Lean consiste en crear las condiciones y el entorno adecuados para que los trabajadores produzcan valor para el cliente final. Lo que los trabajadores están experimentando en términos de trabajo duro y seguridad siempre debe estar en el centro de cualquier actividad de mejora. Cuando Lean Thinking se convierte en una respuesta a las necesidades de los trabajadores y les ayuda en su trabajo diario, los efectos positivos se sentirán de forma natural durante todo el proceso.

Varias empresas constructoras están implementando herramientas de gestión eficiente, como pull, planificación de flujo y gestión diaria y semanal, a menudo con muy buenos resultados. El siguiente paso lógico es profundizar en cómo se realiza el trabajo, volviendose muy granular en la mejora de la productividad, la calidad y la seguridad con la participación de los subcontratistas y los trabajadores de primera línea. Esto es necesario para avanzar en una transformación, sostener los resultados y mejorar continuamente.

El Grupo de Trabajo Lean Construction de Lean Global Network tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la industria. Hemos presenciado y apoyado varios experimentos en construcción lean y creemos que nuestra experiencia global y multisectorial podría aportar ideas y conceptos que hasta ahora no han recibido la atención que merecían.


 

ACERCA DEL AUTOR.


Luca Martinello , Istituto Lean Management Italia


Agosto Casanovas , Instituto Lean Management España


Mark Reich , Instituto Lean Enterprise



Flavio Picchi , Instituto Lean Brasil



Rodrigo Calderón , Instituto Lean Chile



Palabras: El Grupo de Trabajo de Construcción Lean de LGN

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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