El SMED (Single minute exchange of die) es una herramienta para optimizar los procesos. habitualmente ha sido utilizada para reducir el tiempo de cambio de utillaje (o el alistamiento rápido de una maquina), pero también puede utilizarse, con pequeñas modificaciones, para mejorar cualquier operación que se realice en el proceso.
las organizaciones dedican muchos recursos a optimizar el tiempo pieza, olvidándose de que también pueden optimizarse los tiempos no productivos: cambios de utillaje, reparación de averías, mantenimientos preventivos, inspecciones,.. etc.
En estas operaciones el nivel de despilfarro suele ser muy alto y su análisis pone al descubierto oportunidades de mejora que pueden afectar significativamente a los resultados.
En este oportunidad describiré los conceptos básicos del SMED aplicados con el objetivo de minimizar el tiempo de cambio de un utillaje, así que esta contenido esta pensado para orientar a todos ustedes sobre como pueden contribuir a mejorar la productividad, calidad y seguridad de su trabajo.
Ahora analizaremos como utilizar el método SMED por medio de un ejemplo sencillo y de la implementación de este.
Empecemos por el tiempo de cambio
Tiempo de cambio es el plazo que pasa desde que sale o termina la ultima pieza bueno de un lote hasta que empieza o se obtiene la primera pieza buena del lote siguiente.
En el limite, todo cambio es un despilfarro (Gastar algo de forma insensata e incontrolada) y, por lo tanto, debe eliminarse. de hecho, en determinados tipos de cambio, el objetivo es "Hacer lo de un golpe" OTED (one touch exchange of die).
El tiempo de cambio incrementa el coste del producto, para minimizar su impacto, algunas plantas fabrican grandes lotes, lo que provoca rigideces en el proceso, cuellos de botella, plazos de entrega mas largos, etc..
Además, el tiempo de cambio supone una perdida de capacidad productiva, si la instalación esta saturada, lo lógico seria invertir para ampliar la capacidad, cuando en realidad, no es necesario.
Para poder mantener su competitividad las organizaciones necesitan flexibilizar sus procesos y para ello, es esencial poder fabricar en lotes pequeños pero a costes competitivos, lo que pasa por minimizar el tiempo y el coste de cambio.
Ahora tomaremos Evidencias
se estima que el tiempo de cambio se distribuye de la siguiente manera:
50%: Ensayos y ajuste
30%: Acopiar, retirar, preparar, limpiar,... todos los elementos del proceso (utillajes de fabricación y control, materiales, pautas, contenedores,...)
15%: centrado y posicionamiento de elementos
5%: desmontaje y ,montaje de los elementos
Estos datos indican que puede reducirse la mayor parte del tiempo de cambio, que no es lo mismo que el coste de cambio.
lo explicare con un ejemplo: si no se ha optimizado previamente, el cambio de utillaje tendrá una duración excesiva y será frecuente que, el operario esta esperando a que llegue la grúa para retirar el utillaje, buscando una herramienta para amarrar el utillaje, ajustando reiteradamente el proceso pues no se obtiene la calidad especificada, etc... y, mientras las maquina esta preparada .
Es habitual oír comentarios como: "si fabricamos en lotes pequeños se encarece el producto", "estoy esperando que venga el preparador".... estos comentarios ponen de relieve que la cultura de la empresa no ha evolucionado con los requisitos del mercado dificultando su competitividad.
Se Pone en marcha el proyecto SMED
Una vez seleccionado el cambio, objeto de mejora, las fases del proyecto SMED serian:
1.definición de los objetivos
2.evaluación de la situación actual.
3.formación del equipo.
4.documentación del cambio actual.
5.metodología del análisis.
6.ideas de mejora.
7.plan de acción.
8.seguimiento del plan de acción.
9.mantenimiento del cambio resultante.
10.extender la experiencia a otras áreas o maquinas.
1. definición de los objetivos.
El primer paso de todo proyecto es definir el objetivo que se quiere alcanzar, previo estudio de la situación actual y la necesidades futuras de la organización:
1.minimizar el tiempo de cambio, si las series son muy cortas (y por lo tanto encarece mucho la pieza)
2.incrementar la disponibilidad de maquina, si falta capacidad.
3.minimizar el coste del cambio, si la tasa horaria de maquina es muy alta.
4.reducir el despilfarro del material en los ajustes, si su coste es muy alto.
5.eliminar la dependencia de los preparadores, si lo puede hacer el operario.
6.mejorar la seguridad, si hay riesgo para la salud de las personas.
7.organizar el puesto de trabajo para minimizar despilfarro (movimientos, manipulaciones, etc).
Posteriormente se debe cuantificar el objetivo. por ejemplo "reducir al X% el tiempo de cambio".
Aunque la palabra SMED significa cambiar en menos de 10 minutos, esto no tiene porque ser el objetivo.
2. Evaluación de la situación actual
las organizaciones suelen disponer de datos de duración de los procesos de cambio. si no es así o no son fiables, debe controlarse y registrar el tiempo de cambio y las incidencias habidas para hacer una estimación del tiempo actual.
Una vez estimado el tiempo de cambio, podríamos evaluar su costo directo teniendo en cuenta las tasas horarias de operarios, de maquinas, etc.
No hay que olvidarse de los costos indirectos, que a veces, son los que mas ponderan a la hora de tomar la decisión de acometer el proyecto.
Por ejemplo:
1.el incremento del plazo de entrega.
2.el costo de la mano de obra indirecta implicada en el cambio.
3.la superficie de almacenamiento ocupada por la materia prima, producto,...
4.el costo financiero de estos inventarios.
En definitiva, la evaluación inicial permite conocer la magnitud de la mejora que se pretende introducir y, si es viable, el proyecto a llevar a cabo.
3. Formación del equipo.
Definidos los objetivos y conocida la situación de partida, debe realizarse una selección y formación del equipo que va a participar en el proyecto.
En el equipo suelen incluirse personas que conocen muy bien el proceso de fabricación, pero suele ser ser necesario formación complementaria sobre:
1. metodología SMED
2. funcionamiento y mantenimiento de la maquina.
3. trabajo en equipo.
4. adiestramiento para montar elementos, medir, centrar, ajustar, calibrar....
5. herramientas básicas de calidad (hoja de toma de datos, pareto, diagrama causa y efecto, matriz de priorización, etc.
6. técnicas complementarias (tipo de amarre, poka-yoke, orden y limpieza, eliminación del despilfarro, control visual, etc.)
Esta formación puede realizarse como un curso al inicio del proyecto o, lo que es mucho más eficaz, a medida que se avanza con el proyecto y se detecta la necesidad de un conocimiento especifico.
4. Documentación del cambio actual
Para facilitar el análisis del cambio, lo primero es documentar la situación actúa. la forma tradicional es que un especialista identifique y cronometre cada una de las tareas, anotando aquellos detalles significativos para el análisis posterior:
Una alternativa es grabar el cambio en vídeo, lo que tiene algunas ventajas:
1.se puede visualizar cada operación repetidas veces.
2.se pueden recoger opiniones del personal sin interrumpir su trabajo.
3.se objetiviza los hechos, evita interpretaciones subjetivas contradictorias.
4.es mejor aceptado que los estudios de tiempos.
5.es mas fácil analizar la información visual que la escrita o verbal.
6.no es necesario un especialista de cronometraje.
7.puede utilizarse para la formación y el reciclaje del personal.
8.sirve de referente para analizar las desviaciones del tiempo de cambio.
posteriormente se listan las operaciones y se calcula el tiempo de cada una.
5. Metodologías del análisis.
Análisis del cambio I
El análisis del cambio se realiza visualizando el vídeo en equipo, para identificar oportunidades de mejora siguiendo los pasos de la metodología SMED.
El primer paso consiste en clasificar las operaciones en externas o internas:
#. operaciones externas son las que se pueden realizar con la maquina funcionando (acopiar, buscar, trasladar, limpiar utillaje..)
#. operaciones internas son las que se deben realizar con la maquina parada (amarrar, posicionar, limpiar la maquina...)
En diferentes procesos, e incluso, dentro del mismo proceso, una operación puede ser interna o externa, depende de las condiciones en que se realiza.
No siempre es fácil hacer esta separación debido a que la costumbre nos impide ver las cosas de otra forma.
Análisis del cambio II
El segundo paso consiste en segregar del cambio las operaciones que pueden realizarse con la maquina en marcha (externas) para reducir el tiempo de cambio.
Algunos ejemplos de operaciones externas:
1.limpiar y engrasar el utillaje anterior.
2.acopiar materiales
3.poner a punto los equipos de inspección.
4.recoger y trasladar utillajes.
5.amarrar los cáncamos de elevación del próximo utillaje.
La duración del cambio seria la suma de los tiempos de las operaciones internas. si no se ha analizado previamente el cambio no es raro que su duración se reduzca al 50%.
Análisis del cambio III
El tercer paso analizar las operaciones internas con el objetivo de convertir alguna operación interna o parte de ella en externa, es decir, que la operación al completo o parte de ella, se realice con la maquina en marcha y , así reducir el tiempo de cambio.
Algunos ejemplos podrían ser los siguientes:
#.hacer premontajes
#.hacer prerreglajes
#.estandarizar:
-alturas
-conexiones
-elementos de amarre etc...
Análisis del cambio IV
El cuarto paso es analizar las operaciones internas del cambio con el objetivo de convertir alguna de estas operaciones o parte de ella en externa, y así reducir el tiempo de cambio.
Por ejemplo:
#.minimizar elementos del cambio (tornillo, tuercas, arandelas, etc.)
#.normalizar herramientas, amarres, tornillos, etc.
#.minimizar desplazamientos, movimientos, etc.
#.realizar operaciones en paralelo (2 operarios)
#.eliminar reglajes.
#.utilizar sistemas rápidos de fijación.
#.usar transporte por gravedad.
#.aplicar los criterios de control visual.
#.tener en su sitio todo lo necesario habitualmente
Por ultimo no debemos olvidarnos de las operaciones externas que pueden ser objeto de optimización a fin de reducir el coste del cambio, para ello podemos aplicar las mismas consideraciones que las expuestas para las operaciones internas.
6.Ideas de mejora.
Ademas de las ideas de mejora derivadas de la reducción del tiempo de cambio ya vistas, se podrían obtener otras:
-Adquirir elementos de transporte especiales (material, utillaje, herramienta, etc.)
-mejorar la capacidad de las personas (para poder realizar la auto-preparación)
-identificar ubicaciones especificas (para material, utillaje, herramienta, etc.)
-dotarse de utillajes de control pasa o no pasa (para simplificar la inspección)
-instalar poka-yokes (para evitar material no conforme)
-reducir el numero de herramientas, estandarizarlas, etc. (para reducir su coste).
-colocar visualizadores digitales (para evitar ajustes, mediciones complejas, etc.)
-segregar los residuos, reducir vertidos, ahorrar energía (para minimizar el impacto medioambiental).
7. Plan de acción.
Si las oportunidades de mejora prioritarias no se transforman en un plan de acción, difícilmente se conseguirán los objetivos.
Dicho plan debe de contener:
-el responsable de realizar y/o validar cada acción.
-la fecha objetivo en que debe estar realizada.
-el costo estimado de su realización.
-la mejora global a conseguir en el cambio.
Para determinadas acciones es posible que sea necesario elaborar un plan especifico, definiendo estos mismos conceptos por cada tarea en que se subdivide dicha acción.
Dado que la organización tiene recursos escasos , si el costo de la mejora del cambio es elevado o están implicadas otras áreas como ingeniería, mantenimiento, etc., será necesario previamente la aprobación del plan por la dirección.
8. Seguimiento del plan de acción.
Una ves aprobado el plan de acción, hay que implantarlo y, en ocasiones, esta fase del proyecto no se realiza bien y el resultado esperando no se alcanza.
es deseable que sea el propio equipo SMED, con el apoyo de la organización, quien se responsabilice de llevar a cabo el Plan de acción. como en este plan estarán implicadas otras áreas de la organización y se consumen recursos (inversiones, gastos, dedicaciones, etc.), es necesario el compromiso de Dirección haciendo un seguimiento del avance del proyecto y de los resultados obtenidos.
según se va implantando las acciones, debe actualizarse el cambio para conseguir estandarizar las mejoras y que no se pierdan los resultados.
la causa más frecuente de que estas proyectos no alcancen los objetivos pre-establecidos es que la dirección y la línea de mando en general no le dediquen la atención necesaria y delegan en un coordinador sin suficiente autoridad para hacer cumplir el plan de acción.
9. Mantenimiento del cambio
Siempre hay causas que justifican el incremento del tiempo de cambio y, si no se controla periódicamente, es posible que se vuelva a la situación previa.
para evitar que se degrade el cambio con el paso del tiempo:
-El operario debe respetar la nueva instrucción de cambio (esto no quiere decir que no piense, solo que no debe modificarlo sin previo conocimiento y aprobación de la organización).
-el mando debe comprobar que los tiempos de cambio no crecen sin causa justificada. en el caso de que así sea, debe determinar las causas y tomar la acciones correctoras necesarias para corregirlo. además, debe exigir que se respete la instrucción de cambio y atender cualquier sugerencia de mejora propuesta por el operario.
-el auditor, cuando realiza auditoria del proceso, debe comprobar las evidencias de la desviación habidas en el sistema de cambio de utillaje.
-la dirección debe evaluar la eficiencia del nuevo cambio y, si es necesario, acometer nuevos planes de acción. además debe reconocer a los implicados en la mejora del cambio.
Los beneficios que puede proporcionar la herramienta SMED
-reducir tiempo de cambio.
-incrementar la disponibilidad de maquina
-posibilitar la fabricación de lotes pequeños, sin encarecer el producto
-reducir stocks y facilitar el control de inventario
-incrementar el espacio disponible
-disminuir los desplazamientos, manipulaciones, etc
-reducir el tiempo de respuesta
-disminuir obsolescencias, defectuoso en operaciones auxiliares, etc.
-incrementar el compromiso de la persona con su trabajo.
-fomentar la puesta en común de los conocimientos de los implicados.
-utilizar la creatividad de las personas.
En resumen, flexibilizar el sistema productivo, optimizar los recursos disponibles y mejorar la cultura industrial, es decir, ser mas competitivos.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®