El ex director ejecutivo de Wiremold explica el compromiso que debe asumir, y las expectativas que debe establecer, cuando comience su viaje de mejora continua.
En primer lugar, permítame felicitarle por su decisión de llevar a su empresa por el camino Lean, que es la mejor decisión de negocio que tomará en su vida. Por supuesto, esto no será fácil. Tiene mucho que hacer, lo que consumirá una gran cantidad de tiempo, y luchará constantemente contra la tendencia de su organización a volver a comportamientos antiguos familiares. Tendrá que liderar este cambio Lean personalmente, no delegar esta importante iniciativa. Cometerá errores en el camino pero, al mismo tiempo, verá ganancias increíbles. ¿Estás interesado aún?
Vale genial. Su primer paso esencial es desarrollar una comprensión sólida de lo que realmente significa Lean. ¿Cuál es tu enfoque? ¿Qué tendrás que cambiar? ¿Cómo hace la transición a toda su gente? ¿Qué tipo de resultados puede esperar?
Le sugiero que empiece por sacar cualquier pensamiento de su cabeza de que lean es una forma de programa de reducción de costes. No pienses esto, incluso si otros han compartido este concepto erróneo contigo. Casi todo el mundo (más del 90%) comete este error y no quiere repetirlo. En su lugar, comprenda que la lean siempre debe centrarse en aprender a ofrecer más valor a sus clientes que a sus competidores. Puede definir el valor en términos de capacidad de respuesta (plazos de entrega cortos), calidad, coste e innovación de nuevos productos.
Ofrecer mejor este valor requerirá inicialmente que elimine los desperdicios de todos sus procesos. Este paso es crucial porque cada vez que elimina cualquier forma de desperdicio, acorta el tiempo que lleva hacer cualquier cosa, lo que reducirá sus tiempos de entrega y lo hará más competitivo. Como resultado, debe pensar en Lean como una estrategia de crecimiento basada en el tiempo en lugar de un programa de reducción de costes.
Al comenzar, le recomiendo que aprenda todo lo posible de los muchos libros excelentes sobre lean: Lean Thinking de Jim Womack y Dan Jones, The Toyota Production System de Taiichi Ohno, Observar para crear valor de Mike Rother y John Shook, y mi The Lean Turnaround Action Guide, para empezar. Visite varias empresas que están en el camino de Lean y aprenda lo que se debe y lo que no se debe hacer de su director ejecutivo y de la alta dirección. Y lo más importante, participe en un par de eventos kaizen bien organizados para que tenga una idea clara de qué esperar. Puede hacer esto contratando a un buen consultor lean (que necesitará de todos modos) y participando en estos eventos en sus clientes.
A continuación, comprenda claramente cómo explicará lean a cada persona. Debido a que cambiar de un enfoque tradicional por lotes es 180 grados diferente de cómo las personas han estado operando, inicialmente no tendrá sentido para ellos y, de hecho, asustará a muchos. Esta realidad pone en juego la forma en que usted, y no puede delegar este trabajo, introduce esta forma diferente de trabajar.
Cuando anuncie la nueva estrategia, hágalo lo más práctico posible. Explique POR QUÉ este es un enfoque superior. Compare el enfoque actual de la empresa sobre lean. Dígale a cada persona QUÉ tipo de resultados espera y qué hay para cada empleado. Sea claro sobre CUÁNDO comenzarán los cambios y explique CÓMO planea implementarlos para que todos comprendan su función.
Asegúrese de dirigir la formación inicial usted mismo. Es posible que solo pueda capacitar personalmente a las 150 a 200 personas principales, pero su introducción a Lean será más significativa si proviene directamente del CEO que leyendo una nota o un correo electrónico. La gente sabrá que hablas en serio. No verán Lean como otro "programa del mes" y tratarán de esperarlo. Cuando me convertí en CEO de Wiremold, creé el primer manual de capacitación y yo mismo capacité a las primeras 150 personas. Además, establecí objetivos ambiciosos para todos nuestros objetivos de excelencia operativa que transformarían por completo a la empresa cuando se alcanzaran.
Porque moverse hacia lean significa competir en sus objetivos de excelencia operativa, definirlos desde el principio y luego ceñirse a ellos es crucial. Los nuestros fueron:
Servicio al cliente 100% puntual
50% de reducción de defectos anualmente
20% de aumento de productividad anual
20 turnos de inventario
Control visual y 5S en todas partes
Como era de esperar, esto provocó una reacción del tipo "debes estar bromeando". Por ejemplo, estábamos en 3 turnos de inventario. Sin embargo, estos objetivos agresivos fueron esenciales en la conversión a lean porque establecieron un nivel de excelencia dramáticamente nuevo.
Si desea ofrecer el mejor valor a sus clientes, debe operar en estos niveles. Y estos objetivos ambiciosos no se pueden alcanzar sin adoptar los principios y el enfoque lean. Para que lean eche raíces, debe cambiar la conversación que tiene dentro de su empresa y ayudar a que todos compren estos objetivos y se sientan cómodos luchando por ellos.
Adopte siempre un enfoque a largo plazo en la transición a Lean
Este cambio no puede suceder de la noche a la mañana, pero puede ayudar a todo el equipo a llegar allí entendiendo hacia dónde se dirige, viendo los objetivos que lo definen y aclarando cómo avanzará por este camino para que cada individuo pueda participar. Ah, y asegúrate de decirles a todos desde el principio que nadie será despedido debido a la actividad kaizen. Hacer y comunicar este compromiso es vital, ya que los objetivos ambiciosos asustarán a todos.
Aprendí que solo se puede aprender Lean haciendo Lean. Así que no se exceda en el entrenamiento al principio. En su lugar, apéguese a los conceptos básicos sobre lean, junto con el por qué, qué, cuándo y cómo está haciendo este cambio. Mientras lo hace, concéntrese en un par de pasos siguientes. Una es obtener los servicios de un buen consultor lean para que le ayude a adquirir el conocimiento que necesitará para realizar el cambio. Los buenos tienen experiencia en el enfoque Toyota de lean y kaizen. Se parecen más a entrenadores prácticos que a consultores tradicionales. No espere muchas, si las hay, presentaciones de PowerPoint. Cada año, contratamos un número determinado de semanas de consultoría (comenzamos con 20 semanas) donde los consultores externos estarían presentes y ejecutarían de tres a cuatro equipos kaizen cada semana. Aprovechamos esto con kaizens gestionados por nuestra oficina interna de promoción de kaizen cuando los consultores no estaban en el sitio. Una vez a bordo, los consultores externos pueden comenzar a organizar los kaizen iniciales y capacitar a su oficina de promoción kaizen recién creada.
El siguiente paso vital es la reorganización por flujo de valor. Pasará de una organización funcional que produce en lotes a una organización de flujo basada en flujos de valor. No puede hacer lean y mantener su organización funcional, así que es mejor abordar esto desde el principio. En Wiremold, definimos un flujo de valor como una familia de productos. Seleccionamos a los líderes de equipo de la familia de productos y les proporcionamos el equipo necesario para hacer su familia de productos completa, desde la materia prima hasta el cliente.
Cuando había un equipo que daba servicio a varias familias de productos, le dimos la propiedad al líder del equipo que más usaba ese equipo. Colocamos a los líderes de equipo en la planta de producción junto a su equipo y le dimos a cada uno un comprador/planificador y algunos ingenieros de planta de producción. También eran dueños de nuestros cinco objetivos de excelencia operativa y nos informaban a mí y a mi equipo de alta dirección de su progreso en estos objetivos una vez por semana. Enfocamos a toda la empresa en estos cinco objetivos.
El siguiente paso es iniciar una actividad kaizen agresiva, que le permitirá mejorar sus procesos al tiempo que integra a cada empleado en un equipo kaizen lo antes posible para la capacitación práctica necesaria. Al hacerlo, ataque primero los problemas/oportunidades más importantes. No empieces en un lugar apartado. Por ejemplo, busque primero su producto más grande e importante; Si lo hace, le demostrará a su equipo que es serio y obtendrá la mayor cantidad de ganancias. Si está basado en una máquina, entonces un enfoque significativo de sus primeros esfuerzos kaizen debería ser la reducción de la preparación. No puede tener flujo y plazos de entrega cortos si tiene configuraciones de dos a tres horas. De hecho, mi regla general desde el principio es que por cada cuatro kaizens, dos deberían ser para la reducción de la preparación, uno para crear una línea de flujo y uno para la oficina.
Los kaizens agresivos sacudirán las cosas en el taller. Las máquinas se moverán por todas partes a medida que elimine departamentos funcionales y cree líneas de flujo en los equipos de la familia de productos. Kaizen será la herramienta principal para cambiar su cultura de apoyo, ya que todos sus asociados podrán participar y contribuir con sus ideas sobre cómo eliminar los desechos. Durante esta actividad, recuerde impulsar varios principios vitales:
Trabajar para takt time
Flujo de una pieza
Trabajo estandarizado
Sistema pull
Desde el principio, dígales a sus proveedores que deberán realizar entregas diarias (o lo más cerca posible) para que usted pueda seguir comprándoles. Probablemente escuche de sus proveedores que no pueden hacer eso. Todos nuestros proveedores dijeron eso. Aun así, para reducir los tiempos de entrega a sus clientes y reducir la cantidad de inventario que lleva, deberá llegar allí eventualmente. En Wiremold, por ejemplo, pasamos de tener cuatro meses de existencias de acero disponibles a dos días, a pesar de que nuestro proveedor estaba a 300 millas de distancia y recibíamos de seis a ocho camiones de acero al día.
Cambie su sistema de contabilidad desde el principio
También deberá cambiar su sistema de contabilidad del enfoque tradicional de costos estándar a la contabilidad lean. La contabilidad de costes estándar incentiva todo lo que está tratando de deshacerse con lean, es costosa y le brinda poca información sobre la cual tomar decisiones. Lo mismo es cierto para su enfoque de ventas, que deberá alinear con el flujo y la carga nivelada en la planta de producción. No más pedidos de grandes lotes. Cuando llegué a Wiremold, una de mis primeras preguntas fue: "¿Qué porcentaje de nuestros envíos se envían en la última semana del mes?" La respuesta fue 50%. ¡Ay! Obviamente, no podríamos nivelar la carga de la planta y construir según la demanda del cliente (el ideal lean de "vender uno, hacer uno") si el 50% tuviera que enviarlo en la última semana. Resultó que nuestras propias condiciones de venta estaban incentivando ese comportamiento. Así que cambiamos los términos de la venta y solucionamos el problema.
Me doy cuenta de que esto puede parecer mucho trabajo. Eso es porque lo es. Cambiar el enfoque operativo, la filosofía y la cultura de una empresa no es una tarea fácil. Como CEO, estará muy ocupado, ya que tiene que ser el líder práctico y el fanático del Lean para tener alguna posibilidad de éxito. Eso significa estar en equipos kaizen de una semana. Le sugiero que participe en kaizens de 12 semanas durante el primer año. Sé que estás ocupado, así que, ¿dónde encontrarás el tiempo? En este caso, no puede darse el lujo de no participar personalmente, ya que las ganancias que obtendrá son tan sustanciales que empequeñecerán lo que podría obtener con cualquier otro uso de su tiempo.
No tiene más remedio que comprometerse a convertirse usted mismo en un experto en Lean. De lo contrario, ¿cómo puede liderar un cambio de rumbo lean? Para darle una idea de la oportunidad, en Wiremold, más que cuadriplicamos las ventas, redujimos nuestros tiempos de entrega de cuatro a seis semanas a uno o dos días, obtuvimos 13 puntos de margen bruto, aumentamos la rotación de inventario de 3x a 18x, aumentamos el EBITDA del 6% al 21%, y el valor de la empresa creció un poco menos del 2.500% en poco menos de 10 años. Estoy seguro de que puede hacerlo aún mejor. ¡Diviértete en el camino!
Art ByrneSocio J.W. Childs Associates
Extraído de: The Lean Post
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®