Integrated Project Delivery (IPD) está ganando popularidad entre los propietarios, contratistas y equipos de diseño como un medio para desbloquear la creatividad, impulsar la fiabilidad y entregar con éxito proyectos de capital complejos.
Con todo el alboroto reciente sobre el éxito de IPD y muchos grandes propietarios que buscan pilotar sus primeros proyectos de IPD, ¿qué es exactamente la entrega integrada de proyectos?Esta serie explorará la entrega integrada de proyectos como una forma de contrato, un sistema operativo esbelto y como una cultura de transformación.
Para comenzar, definiremos la entrega integrada de proyectos (IPD) como:"Un modelo de entrega para entregar proyectos de construcción utilizando un contrato único para el diseño y la construcción con un modelo de riesgo / recompensa compartido, costos garantizados, exenciones de responsabilidad entre los miembros del equipo, un sistema operativo basado en principios lean y una cultura de colaboración".
A menudo se conoce como Lean Integrated Project Delivery o Lean IPD para mostrar el fuerte vínculo entre el método de contratación y la implementación de principios lean en la gestión del proyecto. En esta publicación, me centraré en el contrato que respalda el riesgo compartido y la recompensa que hacen posible la DPI.
CONTRATO:
Hay varios acuerdos multipartidistas en el mercado en este momento. Para los fines de esta publicación, llamaremos al contrato un Acuerdo IPD. Los equipos integrados de entrega de proyectos están vinculados contractualmente de manera diferente a los acuerdos tradicionales de diseño / oferta / construcción, CM en riesgo y diseño / construcción. El acuerdo típico de IPD incluye la firma de diseño principal, el constructor principal y el propietario en un solo contrato por un valor en dólares. El contrato establece las responsabilidades del diseñador, contratista y propietario, pero también deja en claro que la entrega exitosa del proyecto es responsabilidad de los tres. Un Acuerdo IPD generalmente contiene lo siguiente:
1. Signatarios:El contrato siempre está firmado por el propietario, el diseñador principal y el constructor principal.Algunos propietarios eligen tener más de 3 signatarios en el acuerdo, trayendo a otros socios comerciales y de diseño como signatarios principales.Si las otras partes no son signatarias, generalmente se subcontratan bajo uno de los signatarios principales y se incorpora lenguaje en el subcontrato para vincularlas con los términos del Acuerdo maestro de IPD.Una publicación de blog posterior explorará los pros y los contras de los acuerdos tripartitos frente a poli (más de 3 signatarios).
Algunos de los diseñadores y subcontratistas acordarán poner en riesgo sus ganancias junto con el diseñador y constructor principal.Para esta publicación, llamaremos a los socios de riesgo / recompensa de las empresas si ponen en riesgo sus ganancias.
Otros oficios y consultores se pondrán de acuerdo con las estructuras tradicionales de subcontratación, ya sea en una suma global o en tiempo y material.Se pueden negociar u ofertar tradicionalmente, generalmente una vez que el diseño se completa significativamente.
2. Partes de riesgo / recompensa: los contratos de DPI tienen un componente de riesgo / recompensa compartido basado en el resultado financiero del proyecto.Los firmantes y otros socios de riesgo / recompensa acuerdan poner en riesgo sus ganancias a cambio de una garantía de sus costos y ahorros compartidos si el proyecto funciona bien.Estas empresas acuerdan recibir un reembolso transparente, más gastos generales y beneficios.
Para las empresas de diseño, sus tasas de facturación se dividen en un componente de costo directo, un componente de gastos generales y un componente de ganancias.Esto a menudo se calcula como un múltiplo del costo laboral directo.
Para las empresas constructoras, toda la mano de obra, material y subcontratos se facturan al costo directo más un porcentaje de gastos generales y ganancias.
Para cualquier parte que participe en el grupo de riesgo / recompensa, las tasas y los gastos generales están sujetos a una auditoría por parte de una firma de auditoría independiente.Si bien la auditoría puede no llevarse a cabo en proyectos más pequeños, es muy probable en contratos más grandes y puede ser un proceso lento.
3. Monto del contrato:El contrato generalmente se estructura con costos de diseño, construcción y una contingencia compartida para el equipo.Todas las partes de riesgo / recompensa tienen sus ganancias fijas como un monto global en el momento en que el equipo negocia y acuerda el monto del contrato.
4. Plan de riesgo / recompensa:El contrato establecerá los términos por los cuales las partes de riesgo / recompensa pueden perder parte o la totalidad de sus ganancias si el proyecto no cumple con sus objetivos de presupuesto y cronograma.Si se pierden todas las ganancias, el propietario generalmente acepta pagar el proyecto al costo (incluidos los gastos generales, aunque esto puede estar limitado), lo que permite a los miembros del equipo no beneficiarse del proyecto pero tampoco perder dinero.Hay un costo de oportunidad masivo para que las empresas entreguen un proyecto grande y solo recuperen sus costos.
Si el proyecto se entrega por debajo de sus objetivos financieros, el equipo obtendrá todas sus ganancias fijas y compartirá los ahorros del proyecto, mejorando así sus ganancias.Un porcentaje negociado de los ahorros vuelve al propietario y el resto se divide entre los socios de riesgo / recompensa.
5. Equipo de liderazgo:El contrato define un equipo de liderazgo que es responsable de entregar el proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad solicitada por el propietario.Algunos acuerdos llaman a esto Core Group o Project Management Team (PMT) y seguramente hay otros nombres.El concepto importante es que el proyecto es administrado conjuntamente por un representante del propietario, arquitecto y contratista.Se pueden agregar otros a este equipo de liderazgo, como un representante de usuario (cliente) u otros representantes de los socios de riesgo / recompensa.
El objetivo principal de este modelo de contrato es eliminar las barreras a la colaboración y la innovación al tiempo que se alinean los incentivos para el equipo del proyecto.
La estructura del contrato permite transferir el alcance entre las empresas en función de quién puede entregar el trabajo de manera más rentable.Los socios comerciales y de diseño pueden trabajar juntos sin los silos tradicionales.Las empresas saben que no perderán dinero en el proyecto y se eliminan los cargos atrasados entre los socios de riesgo / recompensa.
A través del acuerdo IPD, las partes principales están contractualmente alineadas para "hundirse o nadar juntas".El éxito se basa en los resultados financieros y de programación generales de todo el equipo de diseño y construcción en lugar de los éxitos o fracasos individuales.Si bien el acuerdo IPD es una gran desviación y mejora de las estructuras de contratación típicas, solo es parte de la Entrega Integrada de Proyectos.En las próximas publicaciones, hablaré sobre otros 2 componentes críticos de IPD: el sistema operativo esbelto y la cultura.
FUENTES:
ACERCA DEL AUTOR:
James Pease se especializa en la entrega de proyectos integrados para centros de salud.Ha entregado más de $ 500 millones en proyectos de capital complejos.Está en el Core Group de LCI NorCal y es colaborador deleanipd.com, un sitio web centrado en apoyar la implementación de la entrega integrada de proyectos.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®