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¿Qué es un sistema de gestión?

ARTÍCULO – Un mal sistema de gestión genera distorsiones que representan la causa fundamental de muchos de los problemas que experimentan las organizaciones.


¿Ha notado que la única razón por la que las “cosas” sofisticadas y complejas funcionan es porque operan como sistemas? Tomemos como ejemplo el cuerpo humano: tenemos el sistema respiratorio, el sistema cardiovascular , el sistema inmunológico , etc. En la Tierra coexisten diferentes ecosistemas , desde bosques hasta desiertos, desde montañas hasta ciudades... Y Incluso la Vía Láctea, la galaxia en la que vivimos, incluye nuestro Sistema Solar y muchos otros. Cuando estos sistemas funcionan de manera equilibrada y eficiente, todo tiende a ir bien. Cuando no lo hacen, surgen problemas.


Si hacemos una comparación con la realidad de una empresa, podemos encontrar muchos paralelismos. Existen numerosos "sistemas" dentro de una organización. Sin embargo, en este artículo hablaremos del llamado “sistema de gestión”.


En resumen, se refiere a cómo se organiza el trabajo de la dirección y cómo se desarrolla diariamente dentro de la organización. Un sistema de gestión implica la estructuración de todas las actividades de gestión en lo que podríamos llamar el “ecosistema corporativo”: comunicación de la estrategia y objetivos de las distintas áreas, fijación de objetivos, rutinas de gestión, resolución de problemas, retroalimentación, evaluaciones de desempeño, etc. En definitiva, todos los procesos relacionados con la gestión asociados a los diferentes niveles de la organización entran dentro del sistema de gestión.

Si volvemos a la analogía con un organismo vivo –algo que muchos pensadores han hecho– el sistema de gestión sería el esqueleto que proporciona soporte y estructura a los órganos y tejidos vitales.


Una comprensión inicial muy importante es que es imposible no tener algún tipo de sistema de gestión en funcionamiento. Siempre está ahí (no siempre tan eficiente como nos gustaría que fuera): de hecho, si una empresa está funcionando, inevitablemente ya existe un sistema de gestión, aunque esté oculto a plena vista. Quizás este sea el primer gran desafío: verlo.


Si no somos capaces de “ver” nuestro sistema de gestión, nunca podremos identificar las lagunas y mejorarlo. ¿Por qué es esto? Porque, si el sistema de gestión no se piensa, diseña y organiza cuidadosa y conscientemente, no será más que una colección aleatoria de prácticas individuales desconectadas que causarán mucho daño.


Vemos que esto sucede en las empresas todos los días. Un ejemplo es cuando las decisiones importantes se toman tardíamente y de forma reactiva, debido a una comunicación truncada y falta de transparencia sobre el desempeño real. La combinación de información errónea e insuficiente y de toma de decisiones "en el calor del momento", inspirada principalmente por la visión personal de quienes están en el poder, es increíblemente peligrosa.


Otro ejemplo es cuando los problemas son “resueltos” por niveles jerárquicos equivocados, con recursos inadecuados y personas inadecuadas. O cuando el “vacío” generado por la falta de procesos de comunicación escalables y bien diseñados se llena inmediatamente con la “vid”, las conversaciones tomando café que convierten los chismes en verdades absolutas.

De hecho, existen varias distorsiones causadas por la ausencia de un buen sistema de gestión. No ser consciente de esto puede ser la causa fundamental de muchos de los problemas e inestabilidades que experimentan las empresas y sus equipos de liderazgo, como que la información y la comunicación no fluyen, que los problemas se identifican demasiado tarde, que los clientes se ven afectados y luego se alejan, y malos resultados que ya no se pueden revertir.


En una empresa con un sistema de gestión ineficiente y mal diseñado, la gente suele sentirse perdida. Tienen dificultades para comprender el verdadero propósito de sus funciones y cómo serán evaluados. Trabajan siguiendo la burocracia, en el mejor de los casos. Y los líderes pasan la mayor parte de su tiempo apagando incendios o intentando programar reuniones con otros gerentes, igualmente sobrecargados.


Peor aún es el problema común de la “personalización”: cuando un líder se hace cargo de un departamento o incluso de toda la empresa y luego rediseña el sistema a su gusto, estableciendo nuevas rutinas, indicadores y formas de evaluación, sin seguir ningún criterio científico o técnico. . Al hacerlo, pueden incluso descartar años de experiencia y aprendizaje de gerentes que anteriormente ocuparon ese puesto.


Cuando esto sucede, la gerencia comienza a generar ruido, crear trabajo inútil y hacer circular información innecesaria o contradictoria, causando confusión en la primera línea, cuando en cambio deberían apoyar los procesos de creación de valor. Esto normalmente hace que la empresa se vuelva rígida y, a veces, paralizada. Esto, a su vez, alentará a las personas a recopilar datos dudosos y celebrar reuniones improductivas, mientras que el trabajo que crea valor fluye aleatoriamente y los problemas se resuelven de manera impulsiva e ineficiente.


Con cada nuevo cambio se genera cada vez más inseguridad psicológica, desgaste, retrocesos y pérdidas: se cambian formatos de reuniones, se intercambian informes, se “reciclan” indicadores y se rehacen evaluaciones, pero los problemas persisten y crecen.


Este es un tema complejo que requiere mucha más reflexión. La intención de este escrito no es agotar el tema, sino generar algunas reflexiones. A continuación, enumeramos los que consideramos los elementos fundamentales de un sistema de gestión eficiente, desde la perspectiva lean.


Un sistema de gestión eficiente necesita conectar a toda la empresa, tanto en dimensiones macro como micro, en diferentes niveles jerárquicos, en diferentes áreas funcionales y procesos, hasta llegar al individuo. Debe centrarse en la exposición incesante de los problemas, preferiblemente cuando acaban de surgir, interrumpiendo los malos procesos para que sean repensados ​​y mejorados, con el apoyo de niveles jerárquicos superiores cuando sea necesario. Para ello, un sistema de gestión necesita promover y facilitar el pensamiento científico.


Debe basarse en estándares de gestión que ayuden a mantener la estabilidad en los procesos y el trabajo de primera línea, pero al mismo tiempo, expongan los problemas, permitiendo la mejora continua. Debe basarse en una gestión visual simple, didáctica y fácil de entender que acompañe a los indicadores críticos, mostrando el estado esperado versus el real, para promover la transparencia sobre el proceso y el desempeño. Y que fomente activamente el respeto a las personas, promoviendo la seguridad psicológica para que cada uno pueda alertar de los problemas y mejorar su trabajo diario lo mejor que pueda y en base a su autoridad.

Los sistemas de gestión bien diseñados optimizan el tiempo de todos dentro de la organización. Crean oportunidades diarias para la alineación horizontal y vertical. Abren espacio para interacciones constructivas con el equipo del gemba, promoviendo el desarrollo de las personas y la evolución de los procesos. Garantizan la comunicación y el flujo de la información adecuada, en el momento adecuado, a las personas adecuadas, garantizando que los problemas se encuentren y resuelvan lo más rápido posible.


En resumen, desde una perspectiva lean, se debe diseñar un sistema de gestión para que la empresa evolucione constantemente y el rendimiento alcance nuevos niveles. Para que esto suceda, no se puede depender del “gerente de turno”: la organización del trabajo de gestión debe ser cuidadosamente pensada y estructurada para que el organismo vivo que es la empresa pueda tener una vida sana, larga y próspera.


 

ACERCA DEL AUTOR.

Flávio Battaglia es presidente de Lean Institute Brasil




Luciana Gomes es gerente de proyectos y jefa de bancos y comercio minorista en Lean Institute Brasil



TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

 

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