Cuáles son las distorsiones que puede generar la “falta de conciencia” sobre esto y cómo pensar este fenómeno fundamental e inevitable desde una perspectiva lean.
¿Has notado que las cosas sofisticadas, complejas e importantes sólo funcionan porque operan como “sistemas”?
Por ejemplo, en el cuerpo humano: tenemos el sistema respiratorio, cardiovascular, inmunológico... O el bioma terrestre, que reúne diferentes ecosistemas, los bosques... E incluso la Vía Láctea, la galaxia en la que vivimos, de la que el nuestro es una parte del Sistema Solar y de muchos otros, de los que muchas veces dependemos sin darnos cuenta. Cuando estos sistemas funcionan de forma equilibrada y eficiente, todo suele ir bien. De lo contrario...
Teniendo en cuenta las proporciones necesarias, dentro de una empresa existen abundantes paralelismos. Existen innumerables "sistemas" dentro de una organización. Sin embargo, aquí, concretamente, nos referimos a lo que llamamos un “sistema de gestión”.
En resumen, es la forma en que se organiza el trabajo de los directivos y en la que realmente se desarrolla en las actividades cotidianas de la organización. Se trata de toda la estructuración de las actividades de gestión de este, digamos, “ecosistema corporativo”: la comunicación de la estrategia y objetivos de las diferentes áreas, la definición de metas, rutinas de gestión, resolución de problemas, retroalimentación, evaluaciones de desempeño… En definitiva, todos los procesos de carácter eminentemente gerencial, asociados a los distintos niveles de la organización.
Haciendo una analogía con un ser vivo –y hay muchos pensadores que comparan a las empresas con “organismos vivos”–, el sistema de gestión sería el “esqueleto” que daría soporte y estructura a los “órganos” y “tejidos” vitales.
Una primera observación importante al respecto es que es imposible no tener algún tipo de “sistema de gestión” operativo. Existe, siempre. Puede ser eficiente o anómalo, pero si la empresa está funcionando, inevitablemente ya está allí, haciéndose presente, a veces de forma invisible. Y quizás este sea el primer gran desafío: verlo.
Si no somos capaces de “ver” nuestros sistemas de gestión, nunca podremos identificar brechas y mejorarlas. Si no se piensa, diseña y organiza conscientemente, el sistema de gestión será una colección aleatoria de prácticas individuales desconectadas, capaces de provocar pérdidas diversas e indeseadas.
Hay varias situaciones que nos lo demuestran, cada día, dentro de las empresas. Por ejemplo, cuando las decisiones importantes se toman tardíamente y de forma reactiva, debido a una comunicación truncada y falta de transparencia sobre el desempeño real. La combinación fatal de información errónea, insuficiente y toma de decisiones “en el calor del momento”, inspirada principalmente por la visión personal de quienes están en el poder.
También cuando los problemas son “resueltos” por niveles jerárquicos equivocados, con recursos inadecuados y con personas inadecuadas. O cuando ese “vacío” generado por la falta de procesos comunicativos escalonados y bien diseñados se llena inmediatamente con la “radio de empeño”, las conversaciones de café que transforman los chismes en verdades absolutas. Existen varias distorsiones causadas por la ausencia de un buen sistema de gestión.
Las empresas y sus líderes que no tienen esta conciencia no se dan cuenta de que, de hecho, esta puede ser la causa fundamental de la mayoría de los problemas e inestabilidades. Por ejemplo, cuando la información y la comunicación no fluyen en toda la organización. Cuando los problemas se notan demasiado tarde. Cuando los clientes se ven específicamente afectados, se quejan y se van. Y cuando los malos resultados ya no puedan revertirse fácilmente.
En una empresa con un sistema de gestión ineficiente y mal diseñado, la gente suele sentirse perdida. Tienen dificultades para comprender el verdadero propósito de sus funciones y cómo serán evaluados. Trabajan “al viento”, como mucho siguiendo la burocracia. Y los líderes pasan la mayor parte de su tiempo “apagando incendios” o intentando programar reuniones con otros gerentes, que están igualmente sobrecargados.
Peor aún es cuando se produce la clásica “personalización”. Cuando un líder se hace cargo de un sector o incluso de toda la empresa. Y luego rediseña el sistema como “quiere”, estableciendo nuevas rutinas, nuevos indicadores, nuevas formas de evaluación, pero sin criterios científicos ni técnicos. Y, por supuesto, en ocasiones tirar a la basura años de experiencia y aprendizaje de directivos que anteriormente ocuparon ese puesto.
Cuando esto ocurre, la gerencia, en lugar de apoyar procesos que crean valor, comienza a generar ruido, crear trabajo inútil y hacer circular información innecesaria o contradictoria, causando confusión en la primera línea. No es raro que la empresa quede estancada, a veces paralizada. Y luego, como reacción, se le anima a recopilar datos dudosos, a mantener reuniones improductivas, mientras el trabajo que crea valor fluye aleatoriamente y los problemas se resuelven de forma impulsiva, desgobernada e ineficiente.
Y con cada nuevo cambio se genera cada vez más inseguridad psicológica, desgaste, retrocesos y pérdidas: se cambian formatos de reuniones, se cambian informes, se “reciclan” indicadores, se rehacen evaluaciones. Sin embargo, los problemas persisten, se fortalecen y renacen.
Este es un tema muy amplio que requiere un estudio en profundidad. Con este breve artículo no pretendemos agotar el tema, sino suscitar algunas reflexiones. A continuación enumeramos los que consideramos los elementos fundamentales de un sistema de gestión eficiente, según una perspectiva lean.
Un sistema de gestión lean necesita conectar a toda la empresa, tanto en dimensiones macro como micro, así como en diferentes niveles jerárquicos, en áreas funcionales, en procesos y entre individuos. Debe centrarse en la búsqueda incesante de exponer los problemas, preferiblemente cuando aún están cerca del “origen”, interrumpiendo los malos procesos para que puedan ser repensados y mejorados, si es necesario con el apoyo de niveles jerárquicos superiores. Para lograrlo, este sistema necesita promover y facilitar el pensamiento científico.
Debe basarse en estándares de gestión que ayuden a mantener la estabilidad de los procesos y el trabajo de primera línea, pero, al mismo tiempo, expongan los problemas, permitiendo la mejora continua. Debe basarse en una gestión visual simple, didáctica y fácil de entender que rastree indicadores críticos, mostrando lo esperado versus lo logrado, para promover la transparencia sobre el proceso y el desempeño. Y que fomente activamente el respeto a las personas, promoviendo la seguridad psicológica para que puedan revelar problemas y mejorar diariamente su respectivo trabajo, según su nivel de capacidad y autoridad.
Los sistemas de gestión bien diseñados optimizan el tiempo de todos dentro de la organización. Crean oportunidades cotidianas para la alineación horizontal y vertical. Abren espacio para interacciones constructivas con el equipo de gemba, promoviendo el desarrollo de las personas y la evolución de los procesos. Garantizan la comunicación y el flujo de la información adecuada, en el momento adecuado, a las personas adecuadas, entre otras ventajas, asegurando que los problemas se perciban y resuelvan lo más cerca posible de su origen.
En definitiva, desde una perspectiva lean, se debe diseñar un sistema de gestión para que la empresa evolucione y el rendimiento alcance nuevos niveles. Para que esto suceda no se puede depender del “gerente de turno”. La organización del trabajo de gestión debe pensarse y estructurarse cuidadosamente para que los "organismos vivos" tengan una vida sana, duradera y próspera.
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Battaglia
Presidente del Lean Institute Brasil
Luciana Gomes
Responsable de Banca y Retail en Lean Institute Brasil
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®